背景：最近我们启动一个专项项目。该项目涉及与银联的对接，需求很大程度来源于银联方的反馈。对方有很多输出不一致和难以最终定版的不确定内容。导致我方产品经理无法准确的获知需求的范围，一半猜测，一半验证。摸索导出银行的需求。但是，做这个项目有一个“政治任务”，到月底必须搞定，也就是说deadline是固定的。
所以，我们面临一个问题：不确定情况下，如何确保项目能够保质保量按期完成！
这种情况在IT行业特别常见吧。为了能够顺利完成该项目。我们组织人员对项目范围和风险做了全面的识别。同时为了规范各口的顺畅执行。我们制定了“按天跟踪进度及汇报”的制度。经过一周的执行，发现大家在“项目计划”的管理思维上存在很大的差异。据此，组织各口负责人进行了一次简短的知识宣贯。具体内容如下：
知识点：我们所说的项目计划其实是一个统称。包含两层意思，一层是动作做规划项目，另一层是名词《项目计划书》的简称。实际上，我们做项目管理，对项目的规划过程以及它的产出《项目计划书》要有一个关系的区分。“计划书”是分层次的，关联到我们具体的任务进度管理，是要做好不同层次的计划管理的。
第零，所谓《项目计划》的分层次。包括：
（1）《项目高层计划》里面规定了重要的里程碑节点和资源安排。------这是管理层看的。
（2）《项目计划书》是项目完整的规划的产物，包括：范围、成本、进度、质量、干系人、资源、沟通、风险、采购等方方面面的计划安排。------这是整个项目的计划基准。
（3）《项目任务进度计划》通常是甘特图或EXCEL做的进度表。主要就是到任务级，通过任务匹配时间和人员，查看具体末端任务执行的进展情况，用以跟踪项目进度。------这是任务进度监控使用。
基于以上知识点。我们在做当前专项项目，做精细化按天跟踪管理的过程，需要做到：
第一，识别出大家对于计划更新的误解。所谓项目计划，并不是我3月11日估计的计划、拆解任务到我3月31日开发完成、全程就按部就班的按照这个执行，当出现风险、涌入新需求等，发生进度调整，就定性为管理做的不好。这种僵化的思维“大错特错”！
相反，做计划的人，要定期去根据当下搜集到的项目执行过程中出现的沟通问题、新涌入的需求以及风险等一切项目信息，去及时更新同步计划，确保计划与实际项目状态相符，至少可以指导短期的人员任务推进。
第二，计划更新。有两种策略可选。
（1）第一种，按照里程碑节点或deadline不变的情况。如果搜集到的信息显示我们需要更新计划，那么具体人员在日均完成任务量上可能要发生调整。举个例子我们原来计划完成10个任务，排定的3月31日必须要开发完成，可能需要开发人员3天做1个任务，那么现在突然发现有新需求加入了，有其他风险存在，我们这时候就需要安排开发人员3天做3个任务，才能保证能在截止日期完成工作。而且，这种变化也是需要定期更新和同步到相关人的。这种在项目管理是推荐的作法！
（2）第二种，按照人员日均任务量不变的情况。设想一下如果我们期望的是开发人员每天处理任务数量不变，那么如果涌入新需求，任务总量变多的情况。策略就是根据日均完成的产能，顺延估计排出后续工作的介入和完成时间。如果这个完成时间不被接受，倒推看看我们人员在哪个节点需要赶工、需要加班、需要增人等。
所以，基于以上，我们的项目计划跟进要这样做，才够好！：
第一步，产品口及时识别需求变更，要努力保证需求内容的清晰和范围的稳定。如果有变更及时同步大家。设计、开发、测试联动调整各自具体任务。
第二步，设计、开发、测试口做任务推进计划的人。每天捋一下，是否有相关风险和问题，冲击当前任务计划的执行。如果有，想一下单项任务的完成时间能不能变，要不要变。如果不变，如何安排具体设计、开发、测试人员在发生变化情况，还要保证当天任务能够执行。（加班、加人还是其他？）
第三步，设计、开发、测试口每天更新具体任务的完成进度。重点识别：任务的范围是否发生了变化，任务的完成会不会存在延期，单个任务会不会影响项目的总工期。
第四步，每天都按照如上步骤检视、调整、更新。（当然，“每天”这个情况目前仅适用专项这个项目，其他项目的检视节点、和检视频率是需要根据具体情况进行设定的。）
总结核心知识点：计划分级，各级关注点不一样。精细化管理核心是风险识别、问题暴露、变更同步、计划及执行策略及时根据变更做好联动调整、铆着目标执行！...
