我刚毕业时在一家外资公司做销售员，当时对那份工作充满憧憬、无限期待。一是因为那是毕业后的第一份工作，前前后后整整面试了一个月，来之不易，十分珍惜；二是看到公司很多Top sales传奇的经历，很是羡慕，其中一个Top sales，公司数次要将他升级为销售经理，但是他每次都拒绝，只愿做一个销售员，原因是当时深圳有一个细分行业里80%以上的企业都是他的客户，仅业绩提成每年都上百万，而且他基本上只需要维护这些客户，已经没有什么工作量。公司也极力宣传他，使得他成了很多人的偶像。
我一直在想，从公司的角度来讲，不是应该让这些Top sales 带团队，将他的经验传授更多的销售人员，才是价值的最大化么？而且，据我的观察，很多公司都存在这样的现象，就是有很多的Top sales，他们是"永远的销售员"，而且他们自身也很享受。为什么公司会允许这种现象存在呢？因为这种方式，事实上使得公司的客户基础更加的夯实，也就是说这些优秀的Top sales在与客户打交道时，较之菜鸟销售员，能够为公司谋取更多的、更长远的利益，也使得公司能够更长足的发展。也就是"少将连长"式的管理方式。其实，今年年初的时候，华为的任正非就对"少将连长"做过一翻论述
"'少将连长'是按员工面对项目的价值与难度，以及已产生的价值与贡献，合理配置管理团队及专家团队。传统金字塔的最底层，过去级别最低，他们恰恰是我们面对CEO团队、面对复杂项目、面对极端困难突破的着力点，过去的配置恰恰是最软点着力。我们是要让具有少将能力的人去作连长。支持少将连长存在的基础，是你那儿必须有盈利。我不知道在座各位是否有人愿意做雷锋少将，我是不支持的，雷锋是一种精神，但不能作为一种机制。我们要从有效益，能养高级别专家、干部的代表处开始改革，"优质资源向优质客户倾斜"。只有从优质客户赚到更多的钱，才能提高优质队伍的级别配置，否则哪来的钱呢？"
通俗一点讲，之于企业，我们要让杰出的、优秀的人才到一线去，而不是坐在办公室、待在"总部"，"指手划脚、发号施令"。事实上，在我们过往的经验中发现企业（尤其是大型企业）常常喜欢做的事情，就是但凡发现一线、子公司、分公司有什么优秀的、突出的人员，就想着要把他/她往总部调，放到总部去，并且相信他们在总部能够发挥更好的效用，遗憾的是，这些人到了总部后，常常"不得心不应手"，时间长了又不想回到一线去，于是他们便开始玩虚的，讲起道理来一套又一套，做起事来却不能务实，更是难以落到实处。
比如说我们这些天服务的安徽某连锁超市，这家企业发展得很快，短短十来年的时间，开了14家连锁店，而且势头一直在往上涨，事实上，企业扩张，常见问题不是资金就是人才，而这家企业扩张最大的障碍便是人才梯队。我昨天访谈该公司一高管，被告诉，他之前是某分店店长，将那个店经营得非常出色，被公认为最优秀的店长，但是去年年底公司在没和他商量的前提下，就把他调回总部了，任现在的职位（高管），他当时也觉得很开心，"升官"了，可是快半年过去了，他觉得他干得一点都不开心，而且他直言在总部基本上不是在做事，而是在做人，在搞人际关系，我问他之前管的那家店现在情况怎么样，他说，明显没有他之前管理的时候业绩好……
通常在企业总部（尤其是国企），我们看到很多非常"优秀"的年轻人，他们毕业于名校，学生期间取得很多傲人的成绩，但是，我们也发现，在总部几年下来，他们中的很多人基本上都废了。他们常常思量的是要跟对那个领导人、要如何处理好人际关系，一旦这个领导人升迁了，他们就鸡犬升天，他们磨练了良好的口才，却越来越缺乏实际动手能力，事实上，在我看来，这也是很多在大企业总部工作的年轻人迷茫的原因之一。
现在想来，毛爷爷当年说的那句，"年青人要下乡多锻炼锻炼"，其实很正确。事实上，任何一个企业，一线才是真真创造价值的地方，也才是锻炼人才的地方，于企业而言，也应该将最优秀的人才放到有价值的一线去，试一试"少将连长"。
