有人说，培训就是组织学习活动；也有人说，培训就是一种福利；甚至有人说，培训就是忽悠人，给人洗脑。如果有人辩解，培训可以提高参训人员的能力从而促进工作效率提升或缩短胜任周期等，但是基于现在各行业人才的高流动率，很多老板宁愿把钱投入在招聘上也不愿意投入在培训上。那么，培训到底有没有价值呢？培训的定位到底在哪里呢？下面我将结合这些年来对培训的理解谈谈自己的看法。
如上图所示，培训的定位无非围绕过去/当下、未来以及业务（事）、团队（人）等展开，过去/当下都是例行工作或方法体系，未来的是战略方向，其不确定性也注定了它充满了挑战。过去/当下的业务已经发生了变成了经验，过去/当下的员工已经掌握了一定的岗位技能；未来的业务其实是我们最关心且要想要去解决问题的，企业员工的认知在未来是需要不断的去迭代的，即打造学习型组织。过去或当下的属于是已经发生的，是静态的；未来的属于设定型/未来导向型的，是动态的。
（备注：这四个维度是根据田俊国老师的原创所思考的四个象限内容）
第一象限：解决业务问题
培训只有帮助业务解决未来导向的问题才是真的支撑业务的发展。业务问题的诊断发现即需求的澄清首当其冲，只有了解了业务的痛点我们才可能开方子对症下药，在此过程中，培训调研活动和需求分析诊断可以把问题梳理出来，并判断哪些问题是运用培训的手段可以解决的。依据这些问题我们会设计针对性的学习项目并推动组织实施，学习活动的开展中就会逐步发现问题的解决方法。最后是推动学习落地转化，学习的转化是发生在工作中而非课堂上，检验学习效果的唯一标准就是学员有多少行为的转化，也即培训的落地，这需要在培训后去进一步观察跟进的。
我认为，从需求澄清、设计项目、项目实施到成果转化，每一个环节必不可少，甚至在需求澄清和成果转化阶段我们花的精力占比需要在60%左右才能真正帮助业务解决问题。
第二象限：推动经验萃取
已经发生了的业务当然就变成了经验，经验本身是不重要的，将其用科学的工具方法论萃取出来变成精品案例或课程就非常重要了，培训支持业务的一条重要路径就是去找到这些在自己土壤上验证过的成功经验，萃取出来并沉淀。
从企业角度来讲可以沉淀组织智慧；从员工角度来讲，他们可以快速学习从而提升工作效率；从开发者的角度来讲，让自身经验萃取出来其实是对自身工作的总结与思考，一定程度上也加速了自身的成长。经验萃取的呈现形态无非就是精品课程、微课、案例等，很多企业在这方面也是特别的重视，像京东的微课教学，万达的11130案例教学，东风的岗位经验内化项目等。
第三象限：促进经验传承
经验萃取出来了，需要找到合适的人传播，导师、内训师、领导者还有各业务单位的学习管家们都经验传承的有力推动者。
1、针对导师，设计激励机制，物质激励与精神激励都必不可少，让其有动力去传承经验；
2、针对内训师，实战型的老师是企业最需要的，最好的老师就在我们身边，所以我们要去发现，建设一支内训师队伍并不简单，这是一项系统化工程，不是靠组织一两次TTT课程就可以解决的，这需要“招、育、用、留”等多维度设计和运营，保持讲师队伍的稳定性、新鲜度和实战性；
3、针对领导者，如何让各级领导者习惯于把培训当成一种工作方式，并且动员越来越多的业务经理用培训的方式解决业务实际问题，是培训部门最需要发力的地方。组织内一旦形成用培训的方式解决各类业务问题的风尚，培训的工作就好做了。挖掘领导者传承经验，需要文化、制度、机制层面多方面考虑。
第四象限：建设学习型组织
通用不断的迭代员工的认知建设学习型组织。
首先，我们培训工作者要用自身的专业去影响。作为培训团队的一员，每一个人都需要不断的学习让自身变得更专业，因为专业是一切的基础，只有以专业为基础的创新才不会是瞎折腾，只有用专业的方式帮助业务才是真正的实战！如果在专业的基础上进一步去熟悉业务，持续走出舒适区，走出办公室，到业务中去，俯下身子来找问题、找方法、推落地，具备系统化思维，像教练和顾问一样，能够从企业运营全局来发现问题，找到更有效的解决方案那就更了不起了。
其次，帮助和引导领导者人才培养理念转型。获取领导的支持是培训成功的一半，任何伟大的变革都是从最高领导者的脑海开始的，培训部门需要帮助各级领导者转型，始终要铭记人才培养不是培训部门自己的事，这是整个公司尤其是中高管的工作，培训出效果不是靠培训部门单方努力就可以实现的，需要领导层和业务层的参与，需要他们在日常工作中去推动落地。培训工作做得好的企业或部门，一定少不了领导者或部门负责人的大力支持，我们能做的就是多去影响这些领导者，在培训项目运营中把领导者拉进来，让他们参与一些环节，慢慢感知到培训带来的好处。
另外，营造良好的学习氛围是培训部门的重要工作。点燃学习动机往往比提供好的课程更重要，也更有挑战，更能促进员工的认知发展，这也是为什么当前培训营销、游戏化学习、培训运营等变得火热的原因。我们不仅要擅长这些技术方面的操作方式，更要能够从组织学习型氛围打造的整体角度系统规划，有序有节奏性地推进。
综合来讲，要想培训更有价值，就要与业务部门合作，依据业务问题设计培训项目，在培训项目运营过程中，用科学的工具方法把经验萃取出来，引导有能力有热情的人来传承经验，最后员工的认知就会慢慢迭代，我们离学习型组织就不远了。当然这是一项巨大的工程，需要我们在实践中不断的发现摸索与复盘迭代。
