立足公司的长远发展，给员工“股权”似乎是很多民营企业常用的招数之一。之前，我们也曾协助不少企业设计过类似的制度，尽管很多情况下，这一制度激起员工们空前的热情，而今天看来，具体执行的结果却并不如预期的理想，这固然有大环境变化的因素，仔细分析起来，还有一个更重要的原因就是，尽管大家都“入股”，出了钱，而公司的整个管理结构、管理人员基本上没什么变化，出钱的员工多数也是对于公司或公司领导者的信任，但中、基层管理者却多半没有变化，因此，要期望这些中基层管理人员在“股权”改革后，其经营、管理水平有大的提升，并不现实。

我们观察到的实际情况是，实施“股权”变革后，那些享有股权并实际出资了的员工积极性肯定比以前更好，但是也仅是变得更认真、更负责、更有主人翁意识了而已，虽然我们总是说“责任”是员工最重要的品质，但显然，工作不能只靠“责任心”，职级越高，需要责任心的同时，更需要经营能力、管理能力以及赢得员工支持、信任的领导力等。基于这些实际情况，我们发现员工持股方案得取得成功最关键的要素是，管理者能够获得所有参与者的支持及拥护，这不仅是“行政”上的，更是发自内心的。我知道有家民营企业在这方面下了很多工夫，取得非常好的效果——真金白银票选管理者。在这家公司，我们暂且称之为A公司，当公司有一个新的项目时，如果施行员工持股计划，则大致流程如下：

一开始，公司会为每位符合条件的员工设计一张选票，选票的设计分为三块内容：投给谁，投多少钱，个人签字。如果员工食言，就会被罚款，金额高达年薪20%，同时，参加竞选的人作为大股东，必须投入项目所得金额的10%及以上。最后谁获得的投资额大，谁就是新项目的总经理。

通常，在新的“竞选”还未开始之前，很多员工已经按捺不住了。到底投谁？谁比较靠谱？钱会不会打了水漂？各种讨论、调查在员工中或明或暗地展开。毫无疑问，拿钱投票，没有人会不谨慎。事实也证明，通过这种方式选出来的人才往往德才兼备，同时，这种票选的员工和职业经理人所不同的是，这些票选出来的总经理们更能够全身心地投入。

以A公司最近的一个项目为例，新项目的总经理自己投资了150万元。以前，他的年薪大概是70万元。但在新项目中，他给自己定的年薪是5万元。这些票选出来的管理者与职业经理人相比，前者非常有“老板”心态，而不少职业经理人并不会全身心投入，尽管常常领着高薪，却抱着花老板的钱不手软的打工者心态。事实也证明在A公司尝试的几个新项目中，其盈利时间、能力均高于预期。

依我们看来，这套制度真正的精髓在于竞选。因为都是真金白银选的，徇私枉法、任人唯亲的行为就不会再有了。员工们努力的方向也会直指业绩，因为只有好的业绩才能获得投票。业绩之外，员工还更加注重维持同事间良好的关系，而不是把心思花在阿谀奉承上级上面。这样的企业会更为健康、形成了一种良性的企业文化。

本质上而言，这套“竞选”制度是把员工变成股东，这种用钱投票的方式，激发了每一个人的战斗力。所有的优质资源都自由流向需要的地方，决定资源如何分配的不再是某个权威的指令。科层化的组织架构也将被打散，真正有能力的人得以被放在改革转型的最前方。

同时，“用钱投票”也从一定程度上解决了当前企业转型中一个经常会遇到的问题——“如何安置老员工”。比如，在当下互联网时期，A公司的老员工看好一个项目，但深知自己能力不够时，唯一的办法是把钱投给有能力的人，自己成为新项目的股东，因为是投了真金白银的股东，所以意味着在以后的工作中，老员工不仅不会压制新员工，同时还会给年轻人更多的支持。因为他们已经不知不觉地成了利益共同体，站到了统一战线上，避免了企业转型时间公司内部发生大的斗争和动荡。

当然，这种票选出来的管理者尽管有诸多优势，而与职业经理人相比，也存在一个很大的弊端——职业经理人表现不好，可以撤职、辞退。如果是“老板”，想撤职就会比较难，但问题是“老板”总会落伍，会过时，而优秀的年轻人却会不断地涌现出来。A公司的做法是，在票选之前就明确规定：再有能力的人也只能在岗位上做10年，总经理每5年重新选举一次，仍然是用钱投票，最多可连任两届。这就从制度上解决了“能不上能下”的问题。

最后，这一票选方式要真正取得成效，还有几方面需引起注意：第一，企业的财务必然公开透明，因为涉及到很多“股东”，如果企业偷税漏税，当崩落面临利益分配不均时，有可能会举报；第二，在企业里要有先例，即群众基础，员工已经尝到了甜头；第三，最重要的是选举，创业带头人是如何选出来的是关键，实际上，“创业”成功最重要的就是要选对“带头大哥”，这也要求企业要有良好的人才基础。

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