一个经理人所做的所有工作：布置和分配活动，提高下属的胜任力，与他人建立良好的人际关系，这些都是一个经理的日常活动，但这些都不是一个经理的产出，一个经理的产出应该是：其所领导团队的产出+所影响部门的产出。一个管理者的日常活动，都会有流程或者人来催着你来做，因为这些都是你分内的事情，但是这些都不是你的产出，你作为管理者最大的产出是来自于部门的产出，因此管理者应该把事情投放到杠杆率更高的事情上来提升部门的产出。
一个经理人对于业务的推动往往要做很多决策，而做决策需要收集很多信息，因此从竞对，下属，供应商处收集信息也是经理人很重要的活动。安迪的决策分为了两类：未雨绸缪与盲羊补牢，实际上我理解应该有三种，恢复原状型（盲羊补牢），防患未然（未雨绸缪），与追求理想三大类。亚马逊将决策分为两类：可逆转型（错了可以重来）与不可逆转型，前者需要快速决策，尽量少犯错，后者则需要深思熟虑。
经理人的产出=组织产出的综合=组织活动A*活动的杠杆率A+组织活动B*活动的杠杆率B+...所以单位时间内要增加产出有三种方案
1）提高干活速度：单位时间内提升干活的速度，才能干更多的活，产出也最大。
2）提升每项活动的杠杆率：提升每项活动的影响范围。
3）调整配置组合：剔除低杠杆率活动，增加高杠杆率活动
当你的管理活动会影响很多人时，你操作的时效会产生很大的杠杆率。例如你要主持某项会议、你要培训很多人/通知很多人时，你越提前准备的充分，一次性的讲清楚，要比你没有讲清楚，导致后面许多人私下问你的杠杆率要高很多。
经理人每次传授知识，技能，价值观给下属都是高杠杆率的事情。
经理人的情绪也是高杠杆率的事情，如果高兴，则下属杠杆率高，如果沮丧，则会影响整个部门的人（这点我做的实在不好）。
经理人的拖延决策也会影响到整个团队，是低杠杆率的事情。因为拖延决策相当于做了一个错误的决策。
经理人过渡干涉下属也是低杠杆率的事情，因为他剥夺了下属的工作，让下属变得畏首畏尾。
授权是高杠杆率的事情，但是授权不是当甩手掌柜，而是要建立监督机制，只有建立监督机制才能更好的回收结果，监督机制需要在产品价值最低时建立，这样的成本最低。
提升管理活动速度，让单位时间内经理人的产出最大化，包括：
找出活动的限制步骤：
合并同类项：相似的工作一起做掉，这个也是时间管理的技巧。
做好时间管理：
先安排不可更改的日程，然后将不重要的事情穿插在其中一起做掉。
拒绝做不到的事情，对于没法做到的事情，不要超负荷去完成，学会拒绝
预留弹性的时间
做好任务收录管理：收录一些事情，抽空来做。
标准化：将下属临时咨询，审批，汇报的时间固化下来，减少被临时打断的次数。
你管理的下属不要超过7个，正常在6~8个。
