对于最终决策者(EB)来说，在决策时重点会关注组织结果，即更高的投资回报。
在EB看来，任何一笔钱，都不是消费，而是投资。公司里想做的项目、需要做的项目很多，钱永远都是不够用的。这么多项目，如何决定优先顺序，主要就是看投资回报率。
回报率越高，越容易获得优先投资。回报分为两类：一类是增加的收益，一类是减少的损失。
例如，智能获客/销售管理系统，有助于提升销售业绩/高效管理客户，虽然金额不大，很多公司都是董事长或企业法人出面推动。
此外，如果能在其他条件(产品质量、生产效率等)不变的情况下，降低生产成本，提高效率生产力，对于企业有非常大的意义。随着竞争加剧，很多行业的利润都开始下滑，如果成本能降低，就增加了企业的竞争力。
有销售就会问：我们产品和方案很好，就是能够为客户产生业务结果、带来价值，为什么还会有客户不买呢？为什么不是所有客户都对这些价值有兴趣呢？背后的原因是什么？
1、组织结果VS个人赢
我们在卖，对方在买。对方的决定是由很多个“个人”共同做出的，而非公司做出，销售最终还是要回归到人上。
因此，还要从另一个角度进行思考：个人赢
人是怎么做决定的呢？
每个参与采购的影响者都会有特定的决策影响力，这种决策影响力和很多要素相关，比如个人处境、动机、诉求和价值。
每个人都有自己的处境，在这个处境下，他们基于自己的岗位、角色、身份会有自己的独特想法、诉求和价值取向，并做出利己的决定。这种基于个人动机、诉求和价值而做出判断的行动，就是个人赢。
营销咨询领域的领导者——米勒黑曼公司经统计得出的最常见的个人赢：
如果某个项目损害了个人赢，哪怕对组织结果再有利，支持项目的人也不会多。除非他能做到“大公无私”“损私利公”。
如果某个项目虽对组织有利，但有损个人赢，很少人会直接说“因为对我个人有不利影响，所以我不支持”，大多数人会说用组织结果来表达。
正如本节开头讲的例子，公司要买一套智能管理系统来提升工作效率，对公司有价值，因为每个人的工作量可视化、因为每个人的工作量可视化、工作状态可视化、沟通更加及时。
但从个人角度讲是不是每个人都愿意用这样的工具呢？未必。
因为影响决策者都有自己个人层面的动机，尤其是员工：“用上这个系统之后领导给我派活儿更方便了？领导能看到我的定位了？我的工作进度被监管了？我的业绩是被分层了？半夜十一点分给我的线索，我就得及时处理？！......等等”
在这种情况下，购买这套系统这件事对公司有价值，而个人未必就特别愿意使用。
所以，如果客户说“你们的方案不适合我们公司”，销售就要仔细分析，未必是“不适合公司”，极有可能是“不适合我”，是因为没有满足他的个人赢。
2、梳理决策者的“组织结果”和“个人赢”
因此，在销售过程中，我们需要针对每个决策影响者的“业务结果”和“个人赢”分别判断，用清晰、简洁的文字描述他们的业务结果和个人赢是什么。
只有当产品或解决方案既能给公司带来价值、给组织带来业务结果，又能满足相关人员的个人动机、诉求和价值（业务结果与个人赢对应起来）时，这个人才会真正支持你。
如果销售只能带来业务结果，与个人赢没有关联，客户公司中的这个人将很难采取行动支持我们。
真正的决策动机、个人影响力的发挥、个人决策的倾向性都源于个人动机，是冰山下的个人赢。
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