OKR发展到现在,已经成为一种标准化的目标管理方法。目标用来明确方向,关键结果则用来量化目标,使团队和个人聚焦在一个有挑战性的目标上。目标设定的是一段时间的目标,通常为一个季度;关键结果用来判定到期时目标是否达成。
设定目标要遵循以下3个原则。
原则1:目标要明确方向并且鼓舞人心好的目标能让人大清早从床上兴奋地跳起来。虽然首席执行官和投资人也许只有看到3%的增长率时才会如此开心,但大多数人因为事情的意义或者取得了进步就会感到兴奋。因此要使用团队的语言,如果他们想用简单粗暴的语言,比如“拿下它”或“干掉它”,目标里也可以有这样的字眼。
原则2:目标要有时间期限
比如,一个月或者一个季度可以完成。要让团队明确地朝目标冲刺,如果需要一年,那么你的目标很可能是一个战略或者使命了。
原则3:由独立的团队来执行目标
对于创业公司来说这不是问题,但是对一些大公司,由于相互依赖的关系反而会比较吃力。目标必须真正属于你。
你不能有“这和市场没有做起来有关系”这样的借口。
目标更像一个使命宣言,只是周期更短一些。好的目标能够激励团队斗志,它看起来会比较难以实现,但是仍然有希望在设定的时间内由指定的团队独立达成。
以下是几个好的目标
·拿下南湾地区的咖啡直销零售市场!
·推出一个很棒的最小化可行产品(MVP)2
改变帕洛阿尔托地区的优惠券使用习惯!
完成一轮融资。
下面则是几个不太好的目标:
销售额提升30%。
用户增加一倍。
B系列产品收入增加到500万美元。
为什么这些是不太好的目标?因为它们实质上是关键结果。
举例说明：
目标:推出一个很棒的MVP。
关键结果1：40%的用户在一周以内访问量增加
两倍。
关键结果2：净推荐值达到8分。
关键结果3: 15%的转化率。
注意看，这很难吗?
实现关键结果应该比较困难，但并非不可能
OKR设定的目标都是有难度的。我们起初可以给OKR设定一个5/10的信心指数，这表示“我有50%的把握达成目标”;1/10表示“一点儿戏都没有”; 10/10表示“这个能摘定”，但同时也意味着这个目标设定得太低了，很有可能是设定目标时故意隐藏了实力。如果公司面对失败的方式是惩到，员工很快就学会不去尝试;如果想做成一，些有挑战的事情，就必须保证即使失败了也不会被惩罚。
我们设定关键结果的时候，要给自己和团队找好定位，！
本周关注的任务:列出3~4件最重要的事情,只有本周完成了这几件事情,团队的目标才能向前推进;明确这些事情的优先级。
未来四周的计划:有哪些事情需要其他团队成员做好准
备或支持,都列在这个象限里。
OKR当前的状态:如果你设定的信心指数是5/10,那目前完成的概率是更高了还是更低了,团队一起讨论一下原因。
状态指标:挑出两个影响目标达成的其他因素,团队需要额外关注,比如客户关系、团队状态、系统状况等。当这些地方发生意外时,马上讨论找出应对方案,确保OKR不受影响。
这个文档会成为OKR执行过程中的会议工具,你应该学会这样讨论问题:
这个优先级列表能确保我们的OKR完成吗?
团队的能力可以完成OKR吗?谁能帮助我们?
我们准备好新一轮的发力了吗?市场部知道产品部马上要做什么吗?
我们的团队已经筋疲力尽了吗?我们的产品是否存在什么隐患?
团队成员坐下来开会时,讨论这四个象限就够了。如果只用它作为会议概要,可以用更具体的文档来补充说明每个象限的详细情况。每个团队对OKR盘点会议要求的精确程度一样
不过会议还是越简短越好,要不然OKR盘点会议将变成团队成员现场刷存在感,事无巨细地列出一堆他们上周完成的事情。要信任团队,他们每天都做了正确的选择,要把会议的基调定在大家为了共同的目标相互支持与配合上。
做好会议的时间安排。建议周一会议时间的1/4用来讲述进展,其余时间一起讨论下一步计划。提前结束会议也很正常,因为没有必要为了凑时间而拖延会议。
周五属于胜利者！
