成功诊断出阻碍你达成目标的问题后，你需要设计出解决问题的路径，而设计应建立在对问题深入和精确地理解基础之上。这是一种出于本能的反应，盯住问题不放，把问题带来的痛苦转变成激励创意的动力。然后最好的设计来自对实际已发生问题的充分反思，而在你刚开始的时候，你通常会把设计建立在假想问题而非实际问题之上。因此，系统地跟踪梳理过往的问题和员工的表现是很有帮助的。

设计你的机器并使之系统化。

建造你的机器

如果你仅仅集中精力于手头的每件任务或案例，就会受困于逐一应对的局面。其实更应该多思考自己在做什么样的事情及背后的原因，从手头的事情中总结提炼相关原则，把流程系统化，从而建造一部机器。

机器可以通过学习和提炼经验使得未来的工作更有效。

把原则和落实原则的方法系统化

能够指导你把价值观落实到日常经营决策之中的原则就是好原则，把它们系统化从而规律地实施才能起到大的作用。所以把重要的原则变成行为习惯，并帮助别人也这样做。

a.认真思考你做决策所依据的标准，据此建造优秀的决策机器。

程序化能保证让原则始终如一地发挥作用。

好的计划就像一部电影剧本

场景设计越生动越丰富，演出效果就越符合你的计划。谁在何时做什么能产生什么结果一定要考虑好。

a.让自己一段时间置身于“痛苦的位置”，更深入地理解你为了什么而设计。

b.设想其他可能的备选机器及其运行的结果，然后做出选择。

不同的配置方法产生的效果是不一样的。不同的工具、不同的方案、不同的人员、不同的管理、不同的资金等等。

c.不仅要考虑第一轮的后果，更要考虑第二、第三轮的后果。

d.定期召开会议，让公司像精准的手表一样运行。

e.一部好的机器要考虑人可能并不完美这一因素。

设计是一个循环往复的过程，在不满意的“现在”和美好的“未来”之间有一个“不断努力”的阶段

不断努力的阶段包括检验各种流程和人员，哪些做得好，哪些做得不好，不断学习的阶段，重复的学习逐步实现理想的系统化设计。必然经历犯错误和学习提高的过程。

现实的情况是，人往往享受无所事事的快乐，而不愿意有不完美的感觉，即便接受不完美事物更符合逻辑事实。这种想法是不对的，不能被其转移注意力。

a.懂得“清洗风暴”的力量。

没有风暴，弱小的树木过度生长之后就会扼杀健康有力的其他植物。对公司而言这类风暴是有益的。经历一些困难时期能够使公司瘦身，让能力最强、最重要的员工或公司存留下来，这个过程不可避免也很有帮助，即便在当时看上去有些可怕。

在设计组织结构时，要围绕目标而不是围绕任务

每个部门赋予一个清晰的工作重点，并配置必要的资源以利于实现目标，这使得针对资源配置所做的诊断变得简单直接，还能够避免角色错位。

a.自上而下地建设组织。

组织的基础位于顶端。因此，必须先招聘管理者，再招聘管理者的下属。管理者能帮助设计机器，挑选人员补充各个岗位。部门的负责人要有战略性思维，还要能够处理日常管理事务。

b.每个人都必须由一位具有可信度的、奉行高标准的人来监督。

不要盲目地相信人们自然地能够把工作做好。

c.金字塔塔尖的人应当有管理直接下属的技能和专注力，并对下属的工作有深入理解。

d.在设计组织时，运用五步流程是通往成功的捷径，不同员工能在不同步骤发挥良好的作用。

一个团队应该具备所有上述能力，并指导谁负责哪个步骤的工作。

e.不要让一个机构去适应员工。

让机构去适应员工是落伍的想法。管理者应该假设机构是最好的，然后确保找到最合适的员工。要根据工作要求来设计岗位，而不是基于员工想做什么或者有哪些人可用。

你总是可以从外部找到适合特定岗位的最优秀的员工。

1）先要设计出最好的工作流程；

2）然后画出组织架构草图；

3）并设想各部分如何协作；

4）明确每个岗位的人员资格要求；

5）以上做好后，才能去招聘适合的人员。

f.要考虑机构的规模多大为宜。

你订立的目标规模必须能确保有足够的资源支撑。临时分担和轮换资源是可以的，但与职责混同是两回事。

g.按照“万有引力”定律，以最合乎逻辑的办法来划分业务部门及其下属部门。

一些部门之间很自然地拥有更紧密的联系。这种万有引力，可能是因为有共同的目标，共同的责任或共同的技能要求、工作流程、物理位置等。如果不考虑这些部门之间的引力而强制推行你设计的部门架构就会导致低效。

h.让各部门尽可能自给自足，以便控制所需的资源。

i.为保证联络和沟通顺利，高级管理人员与基层管理人员的比例、基层管理人员与其直接下属的比例应当控制在一定范围。

通常不超过1:10，一般在1:5，比例合不合适是变化，取决于直接下属数量、工作复杂度、管理者同时管理多人或多个项目的能力等。一个有效机构的规模，受制于该机构从上到下的层级数量，以及管理者与直接下属的比例。

j.在设计中要考虑继任计划和培训安排。

下一代领导人与当前的领导人一起思考、一起做决策，在学习锻炼的过程中接受考验。

k.不要仅盯着你自己的工作，还要关注如果你不在场，工作会如何开展。

记住关键人物风险。

l.为确保正确完成关键任务，宁要“做两遍”而不要“二次确认”。

做两遍是指让两个不同的人各自独立完成同一项任务，产生两个互不相关的结果。不仅可以确保产生更好的答案，也能让你了解到他们的行为和能力的差别。负责二次确认的人如果不会从事某项事务，他怎么能够准确做出评价呢？

m.使用顾问要明智，防止过度依赖顾问。

评估是否需要顾问，需要考虑以下因素：

1）质量控制；

2）经济上是否划算；

3）知识的体制化；

4）安全。

描绘一幅金字塔形的组织架构图，任何两条由塔顶向下连接塔底的线不应产生交叉

限制级别数量，使得组织架构的层级最小化。

a.当遇到跨部门或跨附属部门的问题时，让金字塔交汇点的人来处理。

b.不要替别的部门的人完成工作，也不要从其他部门抽人来为你工作，除非你征得该部门管理者的同意。

c.防止“角色错位”。

支持部门的职责是提供支持，不要误把自己的职责当成决定被支持部门的工作应当如何做。虽然支持部门应当知道被支持部门的工作目标，并就可能的选择向其提供反馈意见，但不应当由它们来决定业务部门的规划。

必要时可建立“护栏”，但最好不要有“护栏”

从高处俯视你的机器和你为相关岗位招的人，考虑在哪些地方还需要额外增加人手或制定流程，以确保每项工作做得很好。建立“护栏”是为了帮助那些基本上能够把工作完成得不错的人，意在帮助能干的人做得更好，而不是帮助失败的人去努力达标。

a.不要指望人们能意识到并消除自己的盲点。

b.考虑“三叶草”式的设计。

要任命2到3人可信度高、肯努力取得工作佳绩、不惧相互争辩并愿意在必要时把分歧向上提交的责任人。

保持战略规划不变，在环境允许的情况下可以进行适当的战术微调

a.不要让权宜之计超越战略目标。

b.同时考虑大局和细节，理解二者之间的联系。

避免陷入不相关的细节中。

保持适当的监控，让谎言没有可乘之机

a.进行调查并让员工知道你将开展调查。

b.要知道如果没有警察（审计人员），法律就毫无意义。也是极度透明的原则。

c.当心橡皮图章。

比如费用开支审批流于形式。这就是橡皮图章的风险。

d.按你的要求花钱的人在花钱上可能会大手大脚。

e.通过“杀鸡儆猴”阻止不良行为。

有一些恶人和非常粗心大意之辈还是会弄出事端，一定要让每个人都明了处理的结果。

报告路线和职责描述要尽可能清晰

适用于部门内部，也适用于部门之间。在需要双重汇报时，管理者应当知情。

a.不要根据头衔，而要根据工作流程设计和人员的能力分配职责。

b.要不断思考如何产生以小博大的杠杆效应。

c.雇用少数聪明人并赋予他们最好的技术手段，要远胜于雇用大量普通人并配给一般的技术。

优秀的人才和先进的技术都能提高效率，对机器的改进极大重要。

d.使用助手来提高效率。

要知道几乎做每件事所花费的时间和资金都比你预期的要多

几乎没有一件事能够完全按计划进行，计划前要考虑失败的情况。你的预期将取决于你及你管理的人员表现如何。