弹性--- 年度预算系列之七
瑞波友李 今天
预算是团队、委员会理性分析判断的结果，一个在预算制定之际所能够做出的“信息不完全”状态下的投资方案。
人们已经习惯把眼前这个时代称为“UVCA”时代，“UVCA”是volatility(易变性)、uncertainty(不确定性)、complexity(复杂性)、ambiguity(模糊性)的缩写。上述特性告诉我们，一个确定的预算，其实无法应对眼前的状况，这就要求公司在年度预算的基础上，为“预算”增加一个“弹性”缓冲。
人有两套思维模式——逻辑思维和弹性思维，预算应该是逻辑思维的成分更高，相比理智的逻辑思维，无论是个人还是组织，弹性思维都更有助于我们打破或重新制定规则，从而更好地实现创新。
我在这里提出的预算弹性，不是给每个“指标”做出弹性安排，而是在预算的基础上，依据“事实”的变化，做出行动和资源的调整空间。
首先，目标的弹性。
目标是在前期的末尾确定的，基于当时的需求预估、原料价格趋势，生产工艺的基本稳定等基本要素，团队设定了理性指标。当“事实”真的到来时，我们看到的差异并不能因为预算的刚性而一成不变，特别是在公司“标准价格”体系下，似乎执行团队与“事实”之间建立了一段“隔离墙”是非常不可取的。
就像当下各行业供应链大部分处于价格上升期，原物料价格一路上涨，而这种增长传递到终端需要时间，无论你愿不愿意，首先涨价的企业可能失去客户，这种情况下，特别是在原物料库存不高，受上游价格波动的影响更大，利润状况无疑会发生下滑，在此前提下，仍然坚持预算的刚性，导致企业辛辛苦苦打下的江山，在涨价潮中损失殆尽，真的价格反弹的时候，连恢复的可能性都很小，这时候调整“利润目标”是非常必要的。
这样的情况其实不止在上游价格变化时才出现，当竞争对手进攻你的根据地市场的时候也会出现类似情况，而大部分企业的根据地市场既是现金牛又是利润仓，遭到强敌攻击时是“必守”之地，如何应对是战术问题。5年前，华北一个50亿规模的电缆厂遇到这样的状况，外部强手，进入华北地区，低价争夺顾客，如果持续失去顾客不仅利润目标无法保证，成本也会上升，电缆产品同质化程度高，运费高有经济规模所辐射的范围，在老板向我咨询如何应对的时候，我给出建议：参照目前竞争对手价格，直接把本品价格拉到Break even临界点，以更低的价格直接封堵对方正在洽谈的客户，保证不流失，并以此价格派商务团队进入对方根据地，直接接手了对方部分尚未完成的合同项目，四个月之后，市场恢复正常，所谓：打得一拳开，免得百拳来！
销售额目标也是如此，因为销售额目标不是脱离“费用”单独存在的，甚至在很多情况下，费用先期投入，在销售需求受到抑制的时候，投入产出比未必能够保证，销量与规模成本之间的关系还影响着其他指标。
预算弹性还在于除指标之外的调整，特别是“行动方案”的改变。当行动方案的调整可以带来更高的“投入产出比”时，决策者应该当机立断做出调整，如果需要更高的资源投入，则需要调整预算。我经常看到管理团队明明可以有更好的选择，却局限于“预算”的数字而放弃大好的机会。越是“大”企业，越是“正规”的企业，这样的问题越大，这也就是“民营企业”的灵活，战胜了不少“大”企业的原因所在。
预算的弹性还表现在对同一指标的解读上。
十几年前，某企业在终端销售费用预算是单箱最高25元，但我们清楚的知道，终端的类型很多，对于销售而言功能也有很大的不同，很多门店必须用更高的投资争取，有些门店甚至不需要投资，这样硬性的规定导致两个结果：忠实执行预算的团队，会失去优质的客户，只能在25 元以下努力；“灵活”的团队则把大小门店捆绑在一起做“投资合并”，出现大量的“白条单据”，很容易滋生腐败，一旦腐败滋生，投资就不再产生销量，而是中饱私囊。经过测算，“灵活”的团队，无论大小终端都把投资做到了极限，真实的销售数据变成了“白条筐”。
经过3个月的调研我向总裁提出“把现有的最高投资25元（实际结果是平均25元），改成了平均25元。”，透明、规范投资流程和结果审核，不出半年，销售额增长60%，利润增加49%。这就是“预算弹性”给我带来的业绩。
预算的近似课目之间的费用性质差异不大，在总额不变的前提下，可以在执行过程中在科目之间交换，只要对“投入产出”有帮助。
预算是件严肃的事情，其弹性应该有充分的“理性”依据，在传统行业，会有“季度”微调、“半年”小调的说法，不无道理，至于大调还是微调要看“环境”的变化、用户的需求、上游的趋势。
