汤姆·彼得斯、罗伯特·沃特曼合著的《追求卓越》是企业管理学界自然也是企业文化领域的最经典著作之一，其在学界与商界的影响力经久不衰。这本书最早在1982年由纽约的HARPER & ROW 出版社出版，我手头的中译本是1985年1月由中国财政经济出版社出版的摘译本，当时翻译的书名叫做《寻求优势：美国最成功企业的经验》，译者是北京工业大学的管维立老师。
2004年，两位作者将此书修订再版，去掉副标题，直接取名《追求卓越》。我手头的另一本中文版是2012年9月由中信出版社出版的第三版。两位作者在“新版序”中说，《追求卓越》付梓以来的20多年，“书中的主要论述都经得起考验”。尽管书中介绍的有的公司因偏离方向而衰败，但它们长期的成功纪录却是值得效法的，而像“宝洁这样历久不衰的公司也十分值得品味”，他们十分自豪地说：“如果你们在本书发行的时候就买了（宝洁的股票），并且一直保留到2002年，那么你们的总投资回报率可是1300％，道琼斯指数也不过是800％，标准普尔500指数则是600％。”
一、什么是卓越
有一次，彼得斯和同事去华盛顿出差，因为太忙没赶上飞机，就去附近曾住过的四季酒店准备住一晚。因为没有预约，走进酒店时就嘀咕会不会遭遇冷眼。出乎意料的是，前台的接待小姐微笑着向他们问好，“还叫出我们的名字——她居然记得我们的名字！”这时候他们立刻明白了，为什么四季酒店在华盛顿开业才短短一年，就赢得了“最佳酒店”的美誉，获得备受各界推崇的四颗星评价。当然，如果读过四季酒店创始人伊萨多·夏普的《四季酒店经营哲学》就会知道，四季酒店经常以30:1的比例挑选最一线的员工，希望找到那些最具责任心和主动性的员工，找到之后，就希望把他们培养成酒店总经理，而不是作为一个普通员工使用。
彼得斯说，他们关注四季酒店这件事，是因为正在研究卓越企业的成功之道。他们认为，企业能够达到卓越的主要原因，就是“员工愿意为工作全心全意地付出”这件事，是公司内的普遍现象。在调研那些具有“长期杰出绩效的企业”如IBM、3M、宝洁、达美航空等时他们发现，经理们谈的大多是组织文化、家的感觉、小而美、单纯而非复杂、产品质量等等内容，其重点是：员工很重要，要建立兼顾个人极限和长处的组织。彼得斯等认为，这些观点，比较符合巴纳德和马奇等人的理论，就像巴纳德说的“领导者的角色在于协调组织内的社会力量，塑造以及指引价值观”，“优秀的管理者是组织内非正式社会特性的塑造者，而不仅是正式奖励和系统的操纵者”。
在之后的研究中他们发现，要创建卓越组织，必须包括至少七项相互依存的变量：结构、战略、人员、管理风格、系统和程序、指导理念和共同价值观(如文化)、技能，这就是后来众所周知的麦肯锡7S框架。之后，协助他们建立这套概念的理査德・帕斯卡尔和安东尼・阿索斯两人，以此作为基础概念模型，合著了那本企业文化名著《日本的管理艺术》。
在此基础上，两位作者进一步探索卓越企业之道，直到“壳牌集困常务董事请我们帮他们举办一场为期一天的创新座谈会时，我们才获得真正的推动力”。在这次活动中，他们为“创新”这个名词赋予了双重意义，他们主张，有创造性的企业不仅擅长制造新产品或服务，还要更加灵敏地持续应对任何环境变化——当环境产生变化时，自己也会跟着改变。总之，“它们会创新这种创新理念，似乎为真正卓越的管理者或管理团队的任务下了定义。拥有这种创新表现的企业就是‘卓越企业’”。
这之后，他们的观点不断受到其他公司领导人的鼓励，于是，两人在麦肯锡赞助下建立了一个项目组，针对“卓越”的定义进行全面研究。他们选择了75家备受各界敬重的企业，对一半的企业进行了深度系统的访谈，其他公司借助大量二手资料进行研究。他们发现，这些企业致力于保持单纯，坚持高质量水准，重视顾客，尊重员工，为创新产品和服务提供发展空间，能容忍一时的混乱。在此基础上，他们总结了卓越、创新的企业的八大特质：
第一，采取行动：简单来说就是“起而行”，如果不敢尝试，勇于经历失败然后再进行尝试，自然什么也学不到；
第二，接近顾客：这可能是最难做到的一点，如果顾客还包括了经销商和极其不理性的一般使用者，则是难上加难；
第三，自主和创业精神：企业规模再大，也要像个小公司那样运作，这其中，如何组成小型、独立的工作单位是关键；
第四，以人为本：没有几家公司真正把员工视为不可或缺的资产，但这就是竞争力。
第五，亲身实践，价值驱动：搞清楚公司究竟代表什么、哪些事情最能让员工感到自豪，接着积极朝着这样的价值体系发展；
第六，坚持本业：最容易让成功的企业从此一蹶不振的，就是过度快速扩张。
第七，组织单纯，人事精简：采取简单可行的结构，人们自然会搞清楚接下来该怎么做；
第八，宽严并济：集权与分权巧妙结合，卓越企业在大多数层面是宽松的，让人员自主做事，但在少数几个关键性层面却高度集权。
二、“卓越”何以可能
在展开论述八大特质之前，作者先进行了理论上的系统推演与说明，从管理的“理性模式”、“渴求激励的人”及“管理充满模糊和矛盾”等几个方面，力图说明下面几个观点：第一，人和组织并不“理性”，过于简单地把理性主义套在管理方式上，会产生很大风险；第二，大多数管理系统把人视为生产要素，如同工业机械里的小螺丝钉，这样的假设本身就很令人泄气，好的领导者会勇于放手让员工干事，而不是试图驾驭他们；第三，世界充满了模糊地带，管理最大的挑战在于管理软性的东西特别是文化，领导者如果不关心“软性要素”，终究会失败。
1.理性主义管理方式存在巨大缺陷
人们往往把企业管理与理性主义画等号。理性主义的模式认为，训练有素的职业经理人可以管理一切，所有的决策都必须是通过客观分析所作的判断。但作者认为，“理性主义取向会使各种情况里的活性元素破坏殆尽”。他们引用彼得・德鲁克的话说：“当今的专业管理者往往自视为裁判，可专门判决一个想法的生死……高层主管总以裁判自居，只要有人提出见解，必定加以否决，这种管理相当不切实际”。
作者认为，理性主义的缺陷在于：第一，无法让企业的领导者明白，把平常人塑造成英雄或常胜军有多么重要，其实，只要赋予员工一些自主权，他们就会强烈认同自己的工作。第二，不会告诉人们，自发性的质量控制比起质检人员的质量管理有效得多；第三，不会鼓励员工像宝洁一样，进行公司内部产品线的竞争，不断推陈出新；第四，不会鼓励员工尽力追求质量、提升顾客服务，创造有效、持久的产品；第五，不会显示出“优秀经理人除了会赚钱之外，还会替别人创造意义”。因此作者总结说，“卓越企业会建立一种广泛、可以鼓舞人心的共同文化，在这样的架构内人们可以寻找适当的变通方式。他们要求员工有所贡献，员工自然会产生高度的价值感，最后还会激发他们热爱产品、提供高质量的服务、重视创新和贡献”。“这种以价值为目标的文化，跟每季度30个目标、25个控制成本的方法、100个贬低生产线员工的法则，截然不同”。
2.人们是渴望被激励的
理性主义的管理方式之所以会出问题，在于人并不十分理性。在“渴望激励的人”一章，作者认为，人们对自己的看法其实很不理性，人们往往认为自己出类拔萃，喜欢自视为赢家，这是人的本性。作者认为，这一点对组织的管理有很重要的影响。比如，大多数企业对员工持负面看法的态度，其实就违背了人性的这一本职，他们倡导勇于冒险却惩罚失败，想创新却扼杀产品推介人的热情。而卓越企业却相反，他们会设计出能够不断强化人性这个特点的管理体系，“让大多数员工觉得自己出类拔萃”。
基于此作者认为，正面激励十分重要，但大多数企业未能做到这一点，而卓越企业会用工作本身的价值来激发员工的内在动力。多数卓越企业秉持少数几个关键价值取向，同时赋予员工相当大的自主空间，“只要是能配合这些价值取向的计划，都可以放手去做——找出自己的方法，自行完成任务、实现目标”。
此外作者认为，基于人性的特质，强调行动、意义和自我控制也十分重要。行动就是用动作表明态度，作者认为，“行动胜于空谈”的道理人尽皆知，不过人们往往反其道而行之。在实现中，管理者无法亲自去驾驶起重机，但他们可以用自己的行动告诉大家他们重视什么，这样的力量远远超过言谈。同时，卓越企业重视企业文化的力量，一些卓越企业在解释自己公司特质时，经常用到故事、口号和传奇。因此，企业文化的主导和连贯，对卓越企业而言是一种非常重要的特质。共同价值观越是明确，文化的力量越强，越以市场为导向，公司就越不需要政策手册、组织图和详细的程序与规则。最后，卓越企业懂得充分运用另一项重要的人类需求，那就控制自己命运的能力。任何机构，只要能够赋予员工意义和安全感，他们就会“全心全意地效忠”。
3. 管理需要新的理论支撑
既然理性主义管理方式存在缺陷，人们又是如此渴望正面激励，那么，就需要新的理论来指导企业成长。在回顾既往管理理论基础上，作者认为，身为公司的一员，人们都有这样的一些基本需求：(1)人需要意义；(2)人需要控制权；(3)人需要鼓励；(4)人需要由行动和行为来塑造态度和信念，而不是由态度和信念来塑造行动和行为。在这之后他们认为，必须将之前管理理论中的一些重要但没有得到足够重视的概念融入新理论，其中有两项需要特别加以强调：第一，企业文化理论；第二，进化理论，企业成功都要通过有目标但无法预测的进化过程。下面简要介绍一下作者认为重要的这两个方面。
关于企业文化，作者认为，在巴纳德和塞尔兹尼克等学者之后，学术界有些关于价值观和文化的论述相当精彩，如理査德・诺曼强调“主导商业理念”的重要性，明茨伯格将文化形容为设计的原则，称之为“使命的配置”，李维斯提出以人为本的经营理念，帕蒂格鲁将塑造文化的流程视为管理层的主要角色功能，乔安妮·马丁将组织视为“由构想组成的系统，其中的意义必须加以管理”等。同时，“商业媒体约从1980年开始，逐渐将文化视为其自身的比喻。1980年夏季末的一期《商业周刊》，以企业文化作为封面报道的主题，从此开创了这样的风气。现在的商业期刊里，这个名词出现的频率似乎越来越高”。在企业界，3M以不受拘束的企业精神而不是严苛的公司文化闻名于世，达美航空秉持“家的感觉”，德州仪器倡导创新文化，家电制造商美秦克强调工作伦理等。这些理论与实践，都可以作为新理论的支撑力量。
关于进化理论，作者认为，德鲁克多年前就在《不连续的时代》中预料到适应力的重要性，他认为，商界人士必须学习如何建立及管理有创新能力的公司。战略学家艾格尔·安索夫则十分重视“有组织的混乱”，认为这是企业组织“最终的模式”。”作者的同事安德森在研究初期的报告里，描绘卓越企业的特质是“热闹、生气蓬勃的环境”。基于此，卓越企业能避免大型组织的复杂性，达到“小即是美”、“小即有效率”，“其中包括暂时性的结构、项目小组、流动性的组织、小而美、渐进主义、实验、行动导向、模仿、积极尝试、无正当性的变化、内部竞争、嬉戏性、愚弄的技术、产品推介人、走私、阴谋集团，以及影子组织”等等，“这些比喻都和传统的说法大相径庭”。
所以，所谓“进化”，其实就像管理学家韦克所说的那样——“实验、坚持不懈、不怕错误、风险、即兴创作、最佳方式绕行、僵化以及随机性，都是为了适应改变”。
三、卓越企业的八大特质（上）
如前所述，作者十分认可企业文化与进化理论，认为这是解释卓越企业的重要理论武器，其中企业文化相对偏重于员工的人性与企业内部，而进化理论相对偏重于企业的组织与外部环境。实际上我认为，这两个理论，就是八大特质的根本出发点。后文将分两部分介绍。
1. 采取行动
作者说，行动导向很难描述，不过“行动”确实是应该尝试的做事方法。当然，他们说的行动，并不是一般意义上的泛指，而是包括这样一些具体内容：第一，强化“组织流动性”，倡导“走动式管理”，“卓越企业都能迅速采取行动，因为它们的组织具有流动性”，拥有大量非正式、开放的沟通网络，这种沟通模式和密集度，鼓励适合的人彼此定期接触，重视不拘形式的自由沟通。第二，倡导“切割划分”，“把事物分解开来，以促进组织的弹性及鼓励采取行动”，这些通过“切割划分”创建的以行动为导向的小单位包括推介人、团队、工作小组、沙皇、项目中心、臭鼬工厂以及质量圏等等。它们的共同之处是，都不在公司的正式组织结构图中，却是维持弹性组织最明显的环节，其性质是人数不多、存在周期不长、自愿参与、迅速创建、成果导向等；第三，创建“实验型组织”，放手尝试。“卓越企业的行动，最为重要、最明显的部分就是他们愿意尝试、实验”，也就是作者总结的“执行、调整、尝试”。实验是一种完整的小型行动，实验要可控，速度和次数是实验能否成功的关键要素；实验的另一个重要特质是无形，在公司主要组织之外进行，秘密进行；实验最重要的一点是用户连接，特別是老顾客是关键性的参与者。第四，简化系统，卓越企业的正式体制全都凸显出机动性、行动导向以及实验的特质，比如宝洁，人员精简、结构简单，且符合公司的行政政策。
2.接近顺客
作者说，“企业应该接近顾客，这句话的道理看起来不言自明”。但是，他们引述《商业周刊》总编卢·扬的话说：许多企业不是忽视顾客，就是把他们视为讨厌鬼。想想现实中我们接触的企业，实际上后面这句话并非虚言。作者在观察卓越企业后发现，他们极为在意顾客，作者详细分析了卓越企业如何追求服务、质量和可靠度，认为这是他们为获得顾客忠诚并为公司维持和创造长期营收来源所采取的战略。同时，这些企业尽管处于不同行业，但都以接近顾客为导向，而不是以技术或是成本为导向。更值得借鉴的是，卓越企业是最佳听众，他们愿意倾听使用者的意见，一些真正的创新发明或灵感大多来自市场与客户。作者总结说，“这些企业在质量、服务等领域有如此优异的表现，主要就是因为他们尊重顾客的要求和建议。通过倾听、邀请客户参与产品的开发，卓越企业和客户建立起真正的合作伙伴关系，反之亦然”。
3. 自主与创业精神
关于自主与创新，作者开宗明义说，大企业最令人气馁的是他们赖以起家的创新精神逐步丧失，他们的创新活动不是停滞就是萎缩。但值得庆幸的是，卓越企业尽管规模不小，但他们的“成长、创新的记录令人羡慕”，最重要的原因可能是他们“兼具了大企业的规模和小公司的行动力”。同时，他们都愿意鼓励员工创新，并赋予基层人员自主空间，比如德纳的“工厂经理”、3M的“创新小组”、德州仪器的90多个产品顾客中心等等。“许多企业都为他们的“臭鼬工厂”自豪，也就是由8-10名狂热发明者在公司一角发明产品，这种组合往往比公司里动辄上百人的研发部门还要多”。
如何保持自主与创业精神？作者从两个方面做了分析：一是激发创新行为，包括支持具有创新精神的员工、创建“小而美”的单位、倡导内部竞争、密集的沟通等；二是要真正容忍失败，作者说，“积极、创新、追求成功的企业环境有个特质，那就是能够容忍失败”。比如，强生的CEO詹姆斯・伯克表示，强生的信条之一就是“愿意接受失败”。
4.以人为本
通过研究卓越企业，作者得到关于“以人为本”的一个结论是，“以对待成人的方式对待员工，把他们视为合作伙伴，尊重他们并赋予尊严，把他们视为提高生产力的主要来源，而非资本支出和自动化工具”。在这方面，作者重点研究了如何“尊重个人”的问题，他们认为，这是卓越企业的经营哲学，而且这样的理念深入到了企业的组织、制度、风格等方面，“让员工掌握角己的命运，为其人生赋予意义，从而激发平凡员工的优点，让他们摇身一变成为赢家”。作者强调，真正以人为本，一定不是溺爱员工，而是在尊重员工基础上，愿意为他们提供培训，赋予其合理及明确的目标，同时给员工适当的自主权，让他们投入工作。因此，“以人为本的做法也有严苛的一面，卓越企业乐于评估员工的绩效，期望也相对提高”。作者随后用惠普、沃尔玛、德纳、达美航空、麦当劳、IBM等企业的成功经验，对上述观点做了详细分析。
四、卓越企业的八大特质（下）
5.亲身实践，价值驱动
“亲身实践，价值驱动”的意思是，卓越企业都十分重视价值观塑造，如果没有明确的价值观，它们就不可能成为卓越企业。在价值观确立之后，领导者不但要对价值观亲自关注、坚持不懈，而且要深入公司最基层，营造一个令员工振奋的工作环境。
卓越企业的价值观各有不同，但也有一些共同的特质：第一，他们的价值观都是以“质”表达，而不是量化的；第二，秉持这些价值观的企业，会积极激发基层员工的斗志；第三，企业领导者善于在企业发展中掌握所有的主要矛盾，比如，面对成本和服务、控制与创新等矛盾的对立面，他们会选择其中之一，作为公司要坚守的理念；第四，卓越企业都能在价值观指导下，通过不拘一格的氛围促进沟通；第五，卓越企业的领导者，懂得激发员工的工作与创造热忱。
作者强调，领导者对企业成长的最大贡献，就是明确价值观并为其赋予活力。说实话，建立价值观并灌输给企业的每一个人并不容易，因为灌输价值观是一项劳心劳力的工作，需要很大的毅力。但是他们十分肯定地认为，企业领导者“不过如果不这样亲自参与，显然也不会有什么成就。”
6.坚持本业
作者认为，企业的固有价值观如提升质量或服务、以人为导向或创新等，都会和多元化战略发生冲突，因为“多元化经营通常会稀释价值观”，或者因为组织发展得过大，或者因为被收购的公司不具备此类价值观。因此，在企业发展的路径上，作者经过大量研究的结论是：不管是内部多元化扩张还是收购，企业只要坚持本业，就能够保持竞争优势。所谓坚持本业，就是“以单一技术为核心进行多元化”，如3M公司；稍差一点的是，进入与核心业务的相关领域，而最失败的做法，是跨入许多不同类型的业务。
当然，卓越企业也不会全部由内部生发所有的业务，他们也会收购，但他们收购小公司最重要的步骤是控制相关风险，即将新业务掌控在自己的管理能力内。
7.组织单纯，人事精简
企业组织一旦庞大，就会变得复杂，因此，保持单纯、事事透明就显得十分重要。作者认为，大多数卓越企业都有一个基本单位，最常见的单纯形态，是根据产品类别划分组织，如强生公司致力于简化组织并赋予各部门自主权，强生有150个独立的公司，分属8个事业集团，每个公司有“董事长”统领。在保持组织单纯之外，卓越企业的另一项重要特质是应对环境迅速变迁时很有弹性，能够更经常、更富流动性地进行组织重整。
与组织结构形态单纯相伴随而来的，就是精简的人事，在单纯的组织形态下，总公司都没有几个人，少数员工就可以把事情办妥当，而且这些人也不是坐在办公室，而是四处视察、实地解决问题。此外，卓越企业的管理层级一般较少，组织扁平化程度高。
在大量研究卓越企业组织模式基础上，作者推出了一种“混合的组织方式”，认为这是追求卓越的企业可以参考的一种组织结构。这种组织形态基于“三大支柱”，能够应对组织发展的三大需求，即组织要有效率、能够不断创新、能够避免僵化以应对重大威胁：第一个是“稳定”支柱，满足对基本工作效率的要求；第二个支柱是“创业精神”，满足不断创新的要求；第三个支柱则是“破除旧习”，满足避免僵化的需求。
8.宽严并济
在上述七个特质之外，作者认为，“宽严并济”实际上是对前面所有内容的总结，是一个纲领性的观点。所谓“宽严并济”，就是企业要保持企业中央集权和高度个人自主权并存，这样的企业，一方面可以紧密控制，另一方面也能赋予一般员工自主权、创业精神以及创新。而这一过程是通过价值观来实现的，作者说，“万豪酒店的马里奥特、麦当劳创始人克罗克、惠普的体利特和帕卡德、李维斯的施特劳斯、彭尼百货公司的彭尼、强生前任董事长约翰逊，都将他们的价值观融入生命之中，并在自己的公司里施行这套观念——重视顾客、赋予自主权、让员工有表现的空间、开门政策、追求质量。不过，他们每一个人都极为注重严格的纪律。”
那么，这些价值观指导的企业行为如何体现“宽严并济”？作者说，一方面，文化是 “最软性”的东西，具有“软性的特质和宽松的特质”，类似俱乐部或校园一般的环境、有弹性的组织结构、志愿者、狂热的推介人，赋予个人、团队以及部门极大的自主权、定期和深入的实验、正面的意见回馈，以及强大的社会网络”。这些企业的组织与运营特质，都指向在“略为失序(宽松)的环境里尝试新事物的兴奋感”。另一方面，文化也是“最硬”的元素，一般来说，卓越企业的另一面是“以严谨著称”，强调“通过文化进行控制”，他们以行动为中心，所有事情都秉持共同原则，达不到的可能收到严厉的惩戒。比如在IBM，如果违反“IBM代表服务”原则，可能丢掉饭碗。
《追求卓越》被誉为“美国优秀企业的管理圣经”，它真正将管理的科学性与艺术性结合起来，打造了享誉整个管理世界的“经典法则”，作者认为，这些法则无论在当时还是现在，都是经得起考验的企业卓越之本。仔细观察当下数字时代的企业经营管理实践，客户导向、做小组织、员工自主、企业内创业、价值观驱动、组织单纯、专注单一赛道、分权制……这些看起来很新潮的说法与做法，实际上汤姆·彼得斯和罗伯特沃特曼两位先生在1982年已经告诉我们了。最后，引用作者在本书“导言”中的一段话，来描述我心目中最好的企业：
这些企业善待员工，鼓励他们出人头地、生产高质量的产品，这些公司不是一味地追求经济规模，而是建立一群群斗志高昂的小单位;不愿意精确规划重大研发计划，宁愿有一群孜孜不倦的推介人；不极端管制成本，宁愿着重提高质量；员工彼此主动直呼其名，卷起袖子埋头苦干，为彼此的成就欢呼喝彩，并以项目小组的形态提高组织的弹性，不必按照厚厚的规章行事，只要每个人主动贡献一己之力。如此一来，连管理工作也变得有趣多了，主管不必在象牙塔里尽玩数学游戏，而是塑造公司的价值观，诱导员工产生同样的价值观，共同创造出令人珍惜的产品。
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