任正非强调，没有正确的假设，就没有正确的方向；没有正确的方向，就没有正确的思想；没有正确的思想，就没有正确的理论；没有正确的理论，就不会有正确的战略。华为把活着和胜利作为自己的基本假设。
美国要的是我说你听，我要你办。我们要向美国学习这种军人的胜利思维，而不仅仅是商人的盈利思维。
我们仍然要坚持自强、开放的道路不变。你要真正强大起来，就要向一切人学习，包括自己的敌人。
以高一层次的死活问题定位，求生的欲望才使它产生必胜的信心和制胜的对策。活着是最大的胜利，胜利是最大的盈利。
华为的组织建设，要摆脱“三个依赖”：摆脱对人才的依赖，摆脱对技术的依赖，摆脱对资金的依赖
有人才的企业不一定有战斗力，有组织人的企业才有战斗力！
组织不是个人，不是一群人，甚至不是团队，组织就是组织。一群人和一个团队往往是以自然人为中心，而组织则是以组织人为中心。组织中的人是以目标、岗位、职责、流程等联系起来的，而不是以亲属、同学、同乡、战友等关系联系起来的。组织包括组织文化、组织架构、组织纪律、组织行为和组织变革等，是一个由诸多要素根据一定的目标、按照一定的方式相互联系起来的系统。
EMT（自律）宣言，就是表明我们从最高层到所有的骨干层的全部收入只能来自华为的分红及报酬，不允许有其他额外的收入。从组织上、制度上，堵住了从最高层到执行层为个人谋私利，通过关联交易的孔，掏空集体利益的行为
一个企业是不可能一直打胜仗的！所以要有“屡败屡战”的士气。但是，士气是在不断打胜仗的过程中形成的。正如华为消费者BG软件部总裁王成录所言：“这个队伍如何带？其实非常简单，就是带着大家不断打胜仗。这个队伍一旦打了胜仗，它的士气自然就有了。”
在胜利中鼓舞士气，从胜利中获取利益，从胜利中赢得胜利。建组织不是为了练队列、走正步，而是为了上战场，打胜仗。
有利于强化责任，确保公司目标和战略的实现；有利于简化流程，快速响应客户需求和市场的变化；有利于提高协作效率，降低管理成本；有利于信息交流，促进创新和优秀人才脱颖而出；有利于培养未来的领袖人才，使公司实现可持续成长。
华为的市场组织变革进一步推进，通过试点，逐步实现在中央集权的基础上，“机关手放开，一线放开手；机关管好钱，一线用好权”“钱要体现公司意志，权要听得见炮声”的运作优化目标。“将过去的中央集权制改为对一线授权，合同在代表处审结，部分作战决策下放到代表处，数据在代表处审结……，让听得见炮声的人来决策。授权决策的数据可以不再上传，保留在当地，对各级数据透明，地区部、各BG中间组织不再加工，在当地接受审计。将来要在三五年内实现各国代表处‘村自为战、人自为战’的灵活机动的战略战术的管理变革。没有中央总部，也能灵活地作战，这是我们改革的目的。
为了打胜仗，企业该做什么？华为的回答是：以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗！方向大致正确，保持组织活力！
华为要的是客户满意，对员工要的是战斗力和艰苦奋斗精神。
“股东就是员工”的华为，极大地减少了股东利益和核心员工利益的矛盾，将员工的短期利益和中长期利益通过虚拟股权等方式有机结合起来，在打好每一场胜仗的同时，还可以让核心员工从理念、行为和利益上接受企业的长远战略，留住了一支能够长期艰苦奋斗的队伍。
华为的组织机制就是，给拉车的鼓足劲，给火车头加满油，决不让雷锋吃亏！
华为有“三个一切”：一切为了客户，一切为了前线，一切为了胜利。
没有结果，种果树就失去了意义。没有收成，耕地就失去了意义。效率优先于公平，效果优先于效率，业绩优先于德才，天职优先于情结！胜则举杯相庆，败则拼死相救。
