姜伟（天宜（北京）人力资源服务有限公司  总经理）《OKR 工作法》

我今天分享的是我对OKR工作法的认识以及一些实践当中的问题和解决方法。

我们来回顾一下OKR工作法，OKR就是目标与关键结果，很多人都拿它与KPI做对比，KPI关心的是结果，是一种考核工具，OKR更关心过程，更关心你的目标是什么，你要如何去实现它，OKR是目标管理沟通工具。KPI更适合流程清晰稳定的业务，而OKR更适合需要探索不断变化的业务。

OKR这几年这么火，他有什么独特之处？书中告诉我们，OKR的特点：聚焦、协同、责任追踪、挑战性、透明、不做绩效考核，但是在我应用当中，OKR最突出的特点，其实就是透明。

在谷歌有个系统叫EASY OKR，谷歌8万员工都在上面发布OKR，人人都可以查阅，字节跳动的系统叫做飞书，也已经开放给企业使用，张一鸣每两个月在里面写自己的OKR，字节跳动的每个员工都能看到。

公司彻底透明化能产生的效果非常巨大

一方面沟通成本被极大的降低了；另一方面大家的目标是一致的，公司的文化认同和信任自发诞生。

下面我们来回顾一下OKR在公司落地实施的步骤：

第一步：OKR的撰写，目标制定

第二步：OKR的共识会，目标对齐

第三步：OKR的持续跟踪，目标反馈

第四步：OKR的复盘会，目标持续改善

目标定制有五大要求第一，目标要鼓舞人心，第二，要有可达成的挑战目标，第三，需要本季度可执行，第四，要团队或本人可控；第五，要对公司整体业务有价值。

我来说说我遇到的问题，第一种：有的员工就不会写目标，不知道目标来自哪里，后问来我们总结了三点，第一是来自上级领导的KR，或者领导布置的某项集体工作，第二，来自本职岗位的贡献，或者在工作中的创新突破，第三也可以来在其他部门的需求，比如销售部门的招聘需求可以是人力资源部门的KR。

第二种：目标不聚焦，一开始的时候经常有人打满满一张A4纸出来，完全的工作清单，这个问题我们要求员工把工作列出来，选三个最重要的目标，配上三个关键结果，这样可以梳理重点和优先级。

第三种不够量化，因为有些工作不好量化，参考了王翰俊老师的方法，把抽象的不好量化的变成满意度，好评率等等

第四种是OKR不够有挑战性，这种问题很普遍出现在基层员工身上，害怕变相增加考核，完不成怕扣钱，还有很多人觉得自己手头工作都做不完还去挑战？这些都是对OKR的误解，这个问题在每一次开会的时候都要去把正确的观点传达给员工。消除对OKR的误解

第五种就是KR不能支撑O，这个其实我们也找了个简单的办法检测，就是倒推法，看看KR全部完成后O是不是会实现，如果不能实现，说明KR设立的不够到位。

写的问题说完了，我说说共识会要注意的一些问题，第一个借助他人视角，在聪明的人，OKR制定都有可能会写的不合适或者不完美，最懂你业务的同事，就可以给你提出建议。

第二个就是要对自己设立的OKR全力以赴，通过非常有仪式感的承诺，亲口宣布自己的目标，是对工作，对团队的承诺。OKR的责任感也就体现出来了。

第三个就是团队协作，协同的是什么，第一个协调资源，共识会上要让各个部门都明确知道那个KR需要自己或者部门来协助，第二个就是要把信心指数对齐，一个目标有多大把握完成是需要上下一致的，这点很重要，不然你认为很简单的是事情，放心交出去做，结果同事难以完成。

还有就是目标的持续追踪和复盘会，我们采用了这几种会议的方式，每天的站会，周会，月会季度复盘会，半年回顾，年度战略会

我想说一下每天站会，一个会10分钟，每个人重点讲3句，1，我昨天完成了什么工作，2，我今天要做什么工作，3，我遇到的困难和需要的帮助是什么，大家站在白板面前开会，把自己每天做的工作用便签贴在白板上，可以分为todu、doing、done这三栏来管理，一目了然。有些企业一直有周会月会，但是从来没提过OKR，所以就没有存在感，开会的环节也会遇到这两个问题，沟通频率没法保证，一般部门经理不在就开不起来，后来就协商所有员工轮流值班组织会议，员工互相监督配合。还有就是开会效率太低，一开始都是自我检讨，全是批斗大会，负面情绪太大，还是运用的书中的案例，开成茶话会的形式，只分享和庆祝完成的目标，没完成部门内单独的改进。

对于OKR的应用，我最大的收获就是可以感觉到，公司不是我一个人在努力了，大家目一致，很多时候有问题不需要我指导员工怎么去做，而且他们的解决方法有些也让我感到惊艳，OKR是可以激发员工创造力的一个工具，最后我还是非常推荐大家能运用的自己的企业当中去的。感受一下OKR的魅力。

传齐周六早读100期，真学真干真分享，我是领读者姜伟，谢谢大家！