当公司发展有了一定规模，想要进一步壮大时需要市场扩张。鼓励销售团队去外地拓展业务 ，但相对发达的城市好的市场大家争着去，不太好市场无人问津。
也是，市场不好，不容易出业绩，辛苦跑了大半年可能费用还要倒亏。
怎么办？
一、概念：奖金制
不同城市之间的发展差异是巨大的，为每个城市设定不同的销售指标，用销售指标的差异，对冲城市发展的差异。比如如果北京的年销售指标是100万，因为城市发展差异，南京就是60万，太原就是30万。北京一年能卖100万，太原只要能卖30万，就能获得同样提成收入。“销售指标”的引入，不让富裕地区的销售占便宜，也不让贫困地区的销售吃亏。决定收入的，只有员工的能力和努力。
那这个“奖金”怎么来设计呢？当然根据“激励系数”来设计。
奖金和工资的比率设为多少合适2:？激励系数太低，基本没效果。激励系数太高，行为会扭曲。如果最终把激励系数定为4:6。也就是说，如果说10万元的年薪，那4万元是奖金。在北京卖100万，或者在太原卖30万，都可以拿4万元。
奖金制相对于提成制，其本质差别，是引入了“目标管理”的理念。员工收入，开始和公司收入无关，而只和他完成目标的程度有关。
二、运用
从“提成制”到“奖金制”，有哪些需要注意的地方呢？
第一， 目标设置需要合理。过高的目标，会让员工觉得反正做不到，从而丧失斗志。
第二， 奖金分布不能均匀。把奖金分布在从60%，到100%的完成度之间。如果你连60%都完成不了，说明你领指标时虚报，超过100%，说明当时报任务时有所保留。
三、思考
在老东家时，每年10月开始制定明年预算时，定目标就是最难的方法，先由业务部门自报，汇总后反馈总经理，总经理不满意打回调整，调整二三稿后，上报集团董事会过会，在会议又是二上二下。当年我们总会建议的奖金分布在从60%，到120%的完成度之间。也是说明了60%都完成不了要么是能力，要么是乱报。超过120%后无激励，要么是当时少报，要么是能力对市场不足。
现在的医疗器械销售行业，是否可采用这种方法，根据历史数据和员工自报，制定销售目标，根据完成度进行60-100%的激励，超过100%-120%加大激励的系数，超过120%是否认为任务量报得有所保留。这个行业BOOS很清楚 ，现在市场份额发展也是有限，除非疫情影响解除后，竞争者就是几家，要么你占我份额 ，要么我去占你的份额 ，有好的激励也有员工的冲锋的斗志！
