2022年8月27日-8月28日两天，组织了为期两天的精品沙龙分享，有近40多位武汉人力资源管理者和培训管理者参加了本期主题活动。接下来跟着小编一起回顾一下吧！
DAY 1
高层管理者，是处于公司组织架构顶端的，对关乎企业生存开展等关键事宜进行决策并推动落实的群体。如何有效地设计其领导力学习，更好地发挥出高层管理者的价值，已成为各个企业共同的难题。
针对以上的问题，我们有幸邀请到历老师（企业大学及组织变革专家）、惠老师（人力资源及组织发展专家）两位专家，分上、下午两场为大家带来精彩绝伦的《打造卓越组织能力》课堂，我们一起回顾下当天的精彩讲解部分。
Vol.1/设计有效的高管领导力项目-厉老师
领导力系统是由不同的系统交互所形成的动力关系和功能，领导力的本质是权力、利益和风格，如果落脚点仅是风格，是不可能真正触碰到领导力的本质，更无法解决公司领导力的问题。
领导力项目发展收效甚微？
1）内容vs发展脱节：发展本身就是工作，工作本身就是发展；
2）内容vs现实脱离：内容要与实际工作联系在一起，解决公司实际工作场景中的冲突；
3）短期vs持续脱轨：领导力发展是一个持续过程，它不仅仅是一个项目；
高管领导力项目收效甚微核心原因是因为没有掌握领导力的本质。
有效开发高管领导力
高管团队的核心目标是持续创造价值，真正强大的价值是能够让公司持久、健康发展。对于高管，组织真正需要发展的是思维模式和认知的高度，横向发展指的是能力，纵向发展是自我转型，只有同时发展横向和纵向视角看待各种能力才能发现真正的机遇。
纵向发展的三个途径：
1）高压体验（什么-内容-启动）
2）视角碰撞（谁-人物-促成）
3）思维提升（怎样-方式-整合）
厉老师总结：人类意识的转变或对现实看法的变化比横向发展和学习的综合强大，因为我们得到了更多的相关信息，了解到更深刻的链接和动态关系，所以我们能够看到的更多，变得更睿智。并能够更及时、更系统、更胸有成竹的做出决策和采取行动：纵向+横向=未来
只有对不同领域融会贯通才能真正看清这个世界的本质，才不会拘泥于观念规则与宗教教条而只看到表面，或仅仅对即时需求做出缺乏远见的回应。
Vol.2/打造万众一心的高管团队-惠老师
01现状
外部环境在“日新月异”"急速变化〞，高管团队却一直“原地徘徊”？
快速成长起来的团队，如何从〝团伙〞跨向“团队〞
“新〞职业经理人和“老〞班底摩擦重重，“团队〞有名无实？
为什么单打独斗个个是“能”人，组成团队却变“熊”？
打造真高管团队，到底有无"章法〞〝真经〞何在？
“维持企业根本竞争优势的是什么？资本？战略？还是技术？正确答案是：团队。因为一个优秀的团队是如此强大而又如此稀缺”-帕特里克·兰西奥尼
02团队的定义与团队有效性
小组讨论-卡片游戏：活动规则-假设每位学员都是老板的角色，每位老板从牌卡中选择4张卡牌，2张是描述企业现状，2张是对未来的期望，“老板”通过4张卡片在小组进行分享。
活动感受：
不同点：同一张卡片大家的理解是不一样的，且可关联的现状或成为他人的未来，
共同点：大家在各抒己见同时，我们也发现一个共同点就是，虽然目前我们的现状都不太完美，但是大家都迫切希望共同完美。
接着我们通过“房间里的大象”&“地毯下的蛇”两个故事可以了解到，在表面的理性下其实是潜藏着很多非理性的心理力量，他们可能会破坏团队的运行，所以我们必须要明确团队与团伙的区别，并给团队一个标准的定义：团队是一群拥有互补技能的人致力于一个共同的目标，在实现绩效目标的工作过程中，相互协作，并共同承担结果。
紧接着老师通过塔克曼团队发展阶段+3个模型（GRPI团队有效性模型/团队协作五大障碍模型/钻石模型）帮助我们建立对团队思考的框架
03高管团队的特性
你所在的公司的高管团队是哪种？
有些公司一枝独秀，往下发展就是孤家寡人；
有些公司属于左膀右臂型，属于二人转型；
也有些团队有点像常委会，大家礼尚往来，你有你的地盘，我有我的地盘；
还有些团队是全明星团队；
还有些团队更像是事业合伙人团队。
高管团队的特性：高级领导团队教练工作的困难在于其中涉及的复杂性和压力，这些复杂性和压力在比较低层级的团队中时很少遇到的。
04案例：团队诊断
最后到了理论联系实践的时间，老师通过一个案例让我们学以致用，利用团队发展模型工具，以老板的角色将公司的现状，以诊断-反馈-干预-评估的四个步骤来进行干预和改善。
在使用工具的过程和结果中遇到很多未知的疑问，其中最需要关注的问题是，光看未来不考虑现状是很空的，二维矩阵它更好的将问题进行了聚焦，全面分析思考框架。整个互动成果就在于如何通过这个流程揭示出团队共同的心智模式。
05圆桌会议-金句
当天培训结束后，大家还是意犹未尽，为了解决大家的疑问，我们以圆桌会议的形式，聚焦高管领导力的问题，现将会议的金句汇总分享：
1、高管的核心能力：敏而好学，有很强的学习敏锐度和学以致用；2、做人才发展项目或者解决一个问题，应转变为OD的思维方式，从概念-框架-工具，从本质看问题；3、高管领导力项目的设计需要用发展的领导认知，行为和情感的一致性，其中情感是最难改变的；4、持续和组织进行对话，对话就是一种干预；
1个半小时的圆桌会议，为大家解答了诸多的疑惑，只能说高管领导力项目的推动任重而道远，大家要刻意用OD的视角来思考组织的问题，持续和组织进行对话，做一个有态度的HR。
DAY 2
“复盘”这个词，大家一定不陌生，近些年来，这个词在企业中被高频率的提及及运用，其背后反映出的是组织的强烈需求。在这周日，我们非常荣幸的请到了赵老师，为我们“一次到位”的解读了复盘的底层逻辑。
赵老师不仅是一名优秀的复盘引导师，也是国家教练联合会认证进化教练&COUCHING OURSELVERS教练&4C团队教练，在这一领域有着非常丰富的指导经验。
在课程的一开始，赵老师就开门见山地询问了大家是带着什么问题来学习这个主题，现场的许多伙伴也分享了自己的困惑。“复盘这件事，似乎在企业里总在做，但我就是感觉差点意思……”“我们真的做到位了吗？做了以后好像也没达到预期，到底是哪里不对？”
老师提出，“复盘”不仅仅是一个工具那么简单，我们要把功夫下在“复盘外”，而在“复盘中”更多的是一个刻意练习的过程。
接下来的课程中，赵老师首先为我们解读了复盘AAR的定义，复盘是指，从过去的经验、实际工作中进行学习，帮助管理者有效地总结经验，提升能力，实现绩效的改善。为了让我们更好的理解，老师让我们分小组带着问题观看美军AAR（行动后反思）的视频，大家分小组总结了AAR的步骤、关键要素、及复盘和总结的差异。
在各小组分享环节，赵老师点评道，大家不仅要准确的“记录”关键信息，更要去深度思考关键信息背后的逻辑是什么。比如我们说复盘需要培训师的引导，那么这个培训师为什么最好不要是项目leader呢？因为项目leader是复盘中的重要贡献者，我们在培训师的选择上尽量选择项目中的非重要角色。这样一番的深度思考后，大家都对复盘的定义有了更深的了解。
大圣老师特别指出，经典的ORID复盘法中缺乏了“锚定”的环节，也就是我们需要回顾目标最初的部署安排，否则后面的环节很容易出现偏差。那么，如何才能把功夫下在“复盘前”，提前做好缜密的部署呢？老师为我们从任务目标到计划落地进行了系统的梳理，教给大家了一个非常实用的工具：OGSM。
老师还现场运用OGSM工具，带我们拆解了“一位女士想要减肥的OGSM”，这一详细拆解后，小编总算是知道自己为啥减不下来肥了，目的指标不清晰，策略还不到位。
做好了缜密部署，我们如何才能确保任务计划达成呢，赵老师接下来就详细讲解了事中复盘的工具。首先，老师强调了一个很重要的点，这里我们讲的是“事中”而非“事后”复盘，而更多企业的复盘集中在“事后”项目已经结束的时候，这时复盘的结果更多是对之后项目的借鉴，却很难及时发挥作用、及时纠偏。
接下来，赵老师通过一个士兵突击的案例，带我们实操运用了一把行动反思画布，一共包含“回顾目标”“回顾过程”“分析收获”“总结应用”四张画布环节，大家在实际的操作中有了更深的思考，也提出了更多使用过程中的问题。比如“回顾过程”的环节，大家对发生的事实是属于“计划内”还是“计划外”理解有所偏差怎么办？“分析收获 ”环节亮点及待提升点背后的原因是什么 ？……赵老师专业又耐心的为大家一一解答了这些问题，对事实的分类有所偏差不用纠结，可以计划内外两边都放；难点就是“分析收获”的环节，需要引导师带领大家进行总结思考，挖掘事实背后的根本原因。
这一番实操答疑后，大家茅塞顿开，通过今天的课程，相信大家也一定都有了大大的收获。在课程的最后，赵老师为我们总结道，千万不要去死磕复盘的工具，复盘并非独立存在在工具之中，而是一种思维、环节和好的习惯。
