千里马常有，而伯乐不常有。
有人困惑于高潜人才的早期识别，提出了疑问：如何在早期识别团队中的高潜力员工?
这个问题延伸了三个问题：
1.面试时如何识别高潜力候选人？（容易误判）
2.工作中直接接触不多的团队成员，如何判断是否高潜力员工？（高潜力员工难以被挖掘出来）
3.工作中直接接触多的团队成员，可以直接通过其做事方式，行为，结果来看。（相对容易）
如何解决？
高潜力员工的识别属于企业人才梯队建设体系中的第一步，即人才盘点。
对于有经验的管理者，或HR负责人才发展的岗位而言，盘点和识别高潜力员工是岗位职责之一，虽有一定难度，但不是无章可循。
造成人才盘点不能尽如人意的问题主要有以下三点：
1.人才盘点或识别的真正目的不够清晰；
2.企业对于高潜力员工的定义、人才分类以及确认标准不够精准，甚至还有一些错误的认知在误导。
3.不同场景下的人才识别方法和手段有效性不足，导致无谓的资源浪费。
同时，导致第三点问题存在的原因也是因为第一和第二点未做到位。
我将基于自身20多年人才选拔、培养和发展的经验，就人才识别这一环分享一下我的方法，供大家借鉴。
另外，虽然我的回答主要针对管理者和HR，但同时对于每一位身在职场，还未进入到企业人才池的小伙伴而言，同样具有学习和发展的意义，找到发展自我能力的路径，争取早日进入公司的高潜人才识别范围，即被发现，被看到。
⭕️跟我一起先把人才盘点或识别的真正目的看清楚
这一环节，大多数企业考虑的是针对管理者而言，即人才盘点或识别面向管理者。
也就是，高层识别中层，中层识别基层，基层识别骨干。
一部分成规模或管理规范的企业，会把重要职能岗位纳入，比如：技术岗、研发岗或重要后勤岗位。
很多互联网大厂或传统企业，都有各级的接班人计划。即：每一级管理岗或专业岗，向上晋升时必须要有一到两名接班人培养计划，否则，一票否决你的晋升机会。
这也是大公司或管理规范公司，从企业长期发展战略考虑，从机制上设计确保人才梯队的健康发展，避免出现人才断层。
所以，企业的人才盘点或识别至少有两大目的：
第一，纳入企业人才池后，看看企业，为适应当下发展和未来发展有多少可用的人才，从而进入人才梯队培养计划，确保企业进入良性发展轨道；
第二，企业有无特别人才，可用于当下或未来的关键业务或项目，以实现企业资源的精准投放。
概括起来，一句话，古时打仗有兵马未动，粮草先行。今天，企业拓展市场，我们说，看准市场，人才先行。
写到这里，我还想补充说一句。
对于身处职场的普通员工，看清企业人才盘点或识别的真正目的的同时，另外的一个目的希望在你们心中建立——
那就是，通过人才盘点，对比差距，提升自己，早日让自己进入企业高潜人才的识别范围。
⭕️接下来，就进入到对高潜力员工的认知环节，也是非常重要的一环。
这一环包括对高潜力员工的定义、分类，以及确认标准的建立，同时，对一些误区要看清。
✅什么叫高潜力员工？ta们有什么样的特点？
所谓高潜力，应对的是未来的、更大的、更复杂的可能性，否则，就不能成为高潜力。
因此，现有岗位上做得好，或做到70分、80分，是发现当下高潜力员工的基本门槛。但不是唯一要求。
那么，高潜到底长什么样？
在我多年的观察和实践中，高潜人才通常在三大方面呈现可被发现的特质：
第一，学习适应力——面对新问题，能快速学习并适应和应对
学习力一定是高潜人才的最重要的特质之一。
一名员工合格的学习力，一定体现在ta在面向具体任务或问题时独立学习相关知识，并解决问题的过程中。
包括学习的意识、学习的途径和方法、学以致用解决问题的思路和步骤等。
不仅仅是指向书本学习，更多的是向人学习，通过任务或问题的历练，让自己获得成长。
所谓学习的适应力，是在面临新的挑战时，能快速学习应对挑战所需的相关知识和技能，从而完成任务的能力。
这一点在企业常常可见的操作就是轮岗制。
总公司派驻到分公司，总部外派到远区，国内外派到国外，或者，在不同业务单元轮岗，以及在关键职能部门轮岗，都是对高潜人才学习适应力的锤炼。
所以，如果你有机会被公司找来谈话，希望把你外派时，尽量接住这样的机会。
第二，自我驱动力——无需他人安排，知道自己该去往哪里。
大多数平庸的员工，尤其是大部分新员工，都是等待指令的安排，而高潜员工自己懂得去找战场，或主动拓展任务的边界，以扩大战果。
相对于靠外部驱动的员工，具备自我驱动的员工，对于是否加班、对于更多地付出、对于自我成就等，更多地来自于对自我的要求和认知。
“我就是这么想的”、“我就想着这样做”、“我觉得应该这样做”......
这就是自我驱动员工真实的模样。
高潜力员工一定是自驱的。
第三，人际成熟度——在有人的“江湖”，能很好地相处并展现影响力
人际交往能力，是衡量一名管理者，尤其是高层管理者是否胜任的重要能力之一。
有人的地方，就有“江湖”，有“江湖”，就会有各种是非，各种纷争。
高潜员工不是要具备尔虞我诈的“江湖”技能，而是看懂“江湖”的各类形态，能和谐相处，团结一切可以团结的人。
高潜者也不是没有脾气，而是懂得善用情绪寻找共鸣，从而适时地展现影响力，获得各方的支持和信任。
当然，现实中，也有独具个性，甚至极为偏执的人才，仍然不失为高潜人才。需要可以识别且能驾驭的伯乐去发现。
✅认清了高潜员工的三大特质，对于高潜员工的类型也要有个大致划分。
不能仅仅局限于发现高潜的管理人才，还有高潜的专业人才；即使是高潜的管理人才，也是有不同管理特质的高潜人才。
在我多年的实践和观察看来，大致可以划分为三大类高潜人才：
第一大类是战略型高潜。
这类人才擅长系统化思维，能看懂全局，具备高瞻远瞩的眼光，对趋势及市场的嗅觉敏锐。因此，对发展方向能发挥战略性的作用。
第二大类是任务型高潜或执行型高潜。
这类人才大多从一线实战走来。对于一线的各类问题耳熟能详，包括但不限于管理类的复杂难题、产品及市场的难题攻坚等。总能在混乱和资源不足的情况下获得突破，拿到结果。
第三大类是协作型高潜。
这类人才是一线作战获得成功的坚实保障。ta们善于协调各方利益，运用自身的人际互动能力，推动各方有效地协作，并维护好各方的关系。
发现和识别出倾向性的高潜人才，而不需要追求“全才”，并在后续的人才梯队培养计划中夯实长板，补强短板。
✅前面我们对高潜人才的特点和类型了解清楚了，那么，对于高潜人才的识别标准也就有了抓手。
为避免凭感觉判断，凭印象做出评价，可围绕前述的三大特质，将识别标准锁定在可观察的行为上：
学习适应力：主要关注面对任务或问题时的应对行为。做了哪些事？怎么做的？有哪些独特的做法或创新的思路？
自我驱动力：主要关注指令之外的自我自发行为。在自我要求方面有哪些高于公司的要求？又有哪些与同事不同的行为和做法？
人际成熟度：主要关注人际互动中情绪变化时的做法。同事间发生冲突或遭遇情绪氛围不佳的情况下，如何表达意见的？如何采取行动的？
除了行为层面的观察和判断外，随时随地还需要对高潜人才的态度进行扫描。
既要扫描ta们对待事的态度，还要扫描对待人的态度。而对待人的态度，往往能从细节和侧面发现其真实的本质。
在我过去的管理实践中，有两条扫描态度的检验方法，十分有效和准确。
一是观察ta对待路边乞讨者的态度。是嫌弃？还是鄙夷？是轻视？还是尊重？细节藏在当场你的观察中。
一是观察ta在餐厅吃饭时对待服务员的态度。是颐指气使？还是礼貌待人？是不依不饶？还是有礼有节？结果就在当场你的感知里。
一句话概括，当ta面对身份地位较低的人时的态度，可能就是你看不到ta，在人群背后的真实写照。
✅最后，在高潜员工的认知方面还需避免遇到以下误区，或称为“避坑指南”：
❌不要把过去的高绩效当做是未来的高潜力。
高绩效的结果代表过去，要细看绩效结果的形成细节，是否蕴含了做事的策略以及思维的痕迹。策略思维的价值相比当下的结果更具重要意义。
❌不要把遇到“和自己像”的人当做是“高潜力”。
当然不是说否认你自己不是高潜力人才。不可能有完全一样的人才，管理者常常偏爱与自己相似的人。若陷入自我的类似选择，容易阻碍高效团队的多元化发展，最终导致团队失去竞争力。
❌不要把“稳定表现”当做是“有潜力”。
人才都是折腾出来的。未来的企业竞争更需要那些敢于尝试新思路、运用新技术，不怕失败、敢于打破稳态的人。破旧迎新的机会更大。
我们花费了较长的篇幅，从各个层面对高潜员工做出较为明确的认知，就是为了在具体的识别场景中，能从这些认知中获得基本的框架，对于人才的有效识别和准确地盘点，带来更高的准确率。
⭕️最常见的一个场景就是最初的人才招聘面试环节。
这个环节容易造成误判的原因通常有以下几个：
光环效应
求职者的个人学历、毕业院校、原工作企业性质，以及过去所取得过的“辉煌”成就或“证书”等，容易让面试官徒增好感，就像看到美女或帅哥一样，很多人容易被表面一亮失去理性判断。
第一印象
多数经验不足的面试官容易被求职者展现的第一印象误导，比如：口才优秀、形象美好、气质不凡等。虽然心里知道这样不好，但会不自觉地受到影响，导致面试失去了部分真实地判断。
与我相似
这一点在前面对高潜人才的的认知误区中已经提到。这种情况在管理者寻找接班人方面比较常见。很多管理者也不愿意选拔跟自己风格相左，甚至跟自己对着干的人做接班人。
怎么做？
面试甄选对高潜人才的的识别，更多的是考察其学习能力，以及结合过去经验和未来工作可能任务的价值观判断。
一名求职者若评估其学习能力达到70或80分以上，过去工作经验的匹配度达到70%，价值观吻合度达到70%以上，三方面全部达到，基本上可判断为潜力人才，是否为高潜力人才，还需要结合入职后具体的工作成果进一步判断。
所以，早期的高潜员工初步识别做到以上环节就算达到目标了。
接下来的场景就是在入职后的工作中识别环节。
结合工作场景下的识别才会更为具体和全面，也更为准确。
毕竟，相对于面试甄选，听ta说，不如看ta做的结果，来得更为真实和可靠些。
对于天天接触的员工而言，作为管理者测试或判断下属是否为高潜员工的方法和手段很多。
可借助任何接触的机会，设计相应的测试考察方向。比如：会议、例会、工作汇报和总结、拜访客户、接待客户等等。
还可以通过非正式场合，比如：聚餐、团队户外活动、饮酒、喝茶、K歌等全方位观察和判断。
写到这里，作为普通的职场员工可能会产生困惑——我是否该小心些啊，“伴君如伴虎”，公司的公开场合或团建我都要注意言行啊，避免被领导看了个透。
其实，作为过来人，我想告诉你，大可不必。作为管理者，或你的上级，你如果掩饰你的言行，反而容易被察觉。你表现真实些，可能会更容易让上级了解你、认识你，从而发现你的不同。
难道，在职场上，你不愿意被领导看到吗？难道你真的想做“酒香不怕巷子深”的那瓶“酒”吗？
在工作场景下的高潜员工识别，概括起来，就是从做事和做人两个维度去观察和评估。听其言，观其行，就是最直接的写照。
如果工作中的接触不多，要想识别高潜员工，两个思路：
要不把这件事交给员工的直接上级去完成。
要不就结合该员工的直接上级意见，以及其他同事的意见，加上你的观察和判断，综合做出评估。
总之，在人才梯队建设的第一个人才盘点或识别环节，其实，在实践中没那么难。
大不了，多增加一到两个不确定的人入池，对于公司而言，没有多出多少成本，反而可能还会有意外地惊喜。
⭕️结语
高潜员工的识别，是人才梯队建设的第一环。
作为企业和管理者而言，需要根据企业发展需要不定时回顾和盘点“家底”，这是责任。对企业负责，也是对人才负责。
作为普通员工，也要以能进入到企业人才池为荣，尽力提升自身的能力，尽早进入企业人才的识别范围，让领导看到自己，发现自己。
识别人才，不靠眼缘和机遇，要靠一套合理和规范的机制——定义清晰、标准明确、考验合理、评估规范，成为真正的伯乐，以发现“跑出来”的千里马，避免错失而不知。
人才识别后的培养机制，以及如何用人所长，发挥作用和价值，才是更为关键的环节。
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