「如果哪个部门报告说他们哪里做的好，我要问粮食有没有增产，如果粮食没有增产怎么能说做的好呢？我担心我们的管理如果陷入孤芳自赏，结果就会呆滞。」这是任正非对内部说的粮食增产，叫机会点。
如果一个干部他的绩效没有变化，每年没有适当的提升，这个叫内卷。他把自己的内部的管理制度流程搞得井井有条，内部各种各样细则，做得非常的明确。但就是绩效没有变化，在你这儿，粮食没有增产，那企业怎么发展？企业怎么活下去？
所以，企业在考核总经理，考核中高级别的管理者，包括初级管理也是一样的，最核心的一点就是绩效要求，你有没有实现挑战性的绩效目标？如果你跟领导汇报说我前年完成了1亿，去年我的目标是 1. 1 个亿，我实现了。那么华为在打考核时，就会说你正常实现目标，你的考核成绩就是一般，考核的排名也会排在最后几位。
目标不光要实现，还要实现挑战性的一些目标，如果没有挑战性，那么在考核的时候，在干部的晋升上，那这个人基本是没有晋升的机会。
毕竟干部的这个岗位才是有限的，所以各级干部，晋升的机会只有前20%的人，五个里边有一个有机会得到晋升，就是那个实现挑战目标的，有贡献、有价值的这样的一些人，才有可能往前再进一步地发展。
华为的干部的使命和责任分为四个维度。以文化价值观为核心，管理价值创造、价值评价和价值分配，带领团队持续为客户创造价值，实现公司商业成功和长期生存。
所有的一切都要围绕文化价值观，围绕客户，围绕业绩结果。文化价值观是核心，是基础。然后我们要去创造价值，去评价谁做得好，最终还要给它分配价值，进行激励。最终目的是要为客户持续地创造价值，客户他有没有持续地买我们企业的产品，我们的新产品能不能卖到客户那边去。最终才能实现企业商业的成功和长期的生存。
分解下来是四个方面，第一，抓企业文化的传承；第二，抓业务的增长；第三，抓能力的提升；第四，抓效率的提升。
