正好前一段时间刚和哥几个聊过这个话题，结论是：开会能解决问题，如果方法对了，也能有个不错的效率。但是如果不讲方法，随心所欲的开会，别说解决问题，基本上这种开会就已经成为问题了。
具体有几个方法，正好可以按照一个会议的时间线梳理一下：
参考方法一：开会前，明确开会的目的。
开会能不能解决问题，得先明确开会要解决什么问题。好像是不说自明的道理，但是很多公司都是为了开会而开会，其实并没有想清楚到底要达到一个什么目的。
我不知道题主有没有这样的经历，一个会议通知发下去，收到通知的人经常会互相问：“那个会是要干嘛啊？”，反正这种对话在我看来，一点都不稀奇。
就像经常开的月会、季度会这种周期性的汇报会，很多时候真的是为了汇报而汇报，自己对着PPT把故事讲完了就算结束了，老板都不一定能给什么反馈，更别说其他平行部门的同事了，基本上别人汇报的时候自己就进入“养生”状态。赶上进度慢的，别人汇报的时候还在改自己的PPT呢，等快到自己的时候，正好写完，趁热讲完故事，万事大吉。
所以在考虑是否召开一个会议的时候，别人不说，会议的发起者要想明白到底这个会议要解决一个什么问题，或者达到一个什么目的，解决和达到的标准是什么？这个问题、目标和标准，越具体约好。
我经历过一家公司，就是因为这种汇报会内容太散、节奏太乱，每次我汇报的时候都在PPT的第一页列出来这次汇报我要解决的问题，让大家快速把精力聚焦到问题上，是需要做什么决策了，还是需要哪个部门协同了，还是要通知启动什么项目了，简明扼要的说清楚。
参考方法二：明确目的后，考虑一下议程和人员怎么安排合适。这里的合适，就是怎么样能保证既定目的更好的实现。
很多公司时不时会开大会，所谓大会就是把好多人同时召集起来，把好多议题也都放到一起，然后开去吧，一天也是它，开个好几天的我也熬过。开会真心不是把所有人放到一个屋子里说事儿就完了。议题之间有没有相关性，哪些议题只是流程性的东西，可以快速通过；哪些议题需要会上充分讨论；哪些议题甚至需要会前先行通气儿；哪些议题需要当时做决策……等等等等，把这些想清楚，才能知道有限的时间里，这些议题怎么安排合适。能放在一起的就放，没什么效果或者一眼看下去就没什么关系，就别生放在一起添乱了。
等把议题定下来，再来看看哪些人参加更合适，一定以最相关最能起作用的人为主。这些人是要全程参与啊，还是在某一个议题的时候参会就可以啊，按照议题和目标，在脑子里过一遍。
我经历过很多次，会前收到了详细的议程通知，设计精美、议程丰富、团队壮大，结果还没开到一半，议程的时间偏差都跑姥姥家去了，后面议程的老大又不得不去处理其他的事情，就只能另行安排会议，可以在老板原本的设想里，这个没能开成的议题才是最重要的。
参考方法三：开会的时候，有一位合适的主持人，能够对会议现场进行有效的审视和把控。
有的公司开会，尤其是大会，会议主持人会安排行政或者人事的人，更多是一个服务角色，起到个串场的作用。其实，最好的主持人就是议题的负责人，他对议题中的方方面面非常了解，对要达成的目标也清楚，所以能够更好的投入和引导会议。但是，一般情况下负责人哪愿意干这些细碎的工作啊，太掉价了……
那也得找一个业务熟练、思维敏锐、情绪稳定、尽职负责、自信干练的伙伴来做这个事，要是随便找个小员工或者找个美美的“花瓶”，老板聊飞了他也不敢提示、会上吵起来了也控制不了、会上陷入僵局冷场了也不懂如何化解，就怕空气突然安静，是吧……
别说推动会议目标的实现了，就是正常的引导会议、控制时间都无法保障。
其实，一个好的主持人，作用不单单是在会上，从会议开始前就在发挥重要的作用了。我遇见过优秀的伙伴，会议通知没有下发之前，他就已经会和需要参会的相关人员沟通了。尽可能和每一个参会方都说清楚开会的目的，有时候也会提醒要注意的事。如果感到对面好像对会议有顾虑或者抵触，又或者好像根本没放在心上，他也会说一下会议开完会给对方带来的好处，引导对方加以重视、积极参加。也有的时候，主持人会感到会上有可能发生冲突，他也会在会前做好勾兑的工作，让各参会方会前做做相关的功课，把可能引起误会或冲突的因素尽可能在会前消灭掉。
所以，主持人不是司仪，尤其是在那些要解决实际业务和管理问题的会议上。有的领导会把会议交给自己的得力干将去组织，很多时候也是考察和培养人的一个手段。
参考方法四：会议后，一定要有及时的会议纪要并且抓紧落实。
会议纪要这个东西经常会被忽视。要么是会议组织方不发或者不能及时发，要么是参会方收到之后也不看。其实说它重要，到不是因为这个文档本身，而是通过一份简要通过一份纪要，让会议在后续的行动层面落地。
因为会议开始前已经定下来了目标，所以会议结束时，主持人可以引导大家一起回顾一下，会议得出了什么结论，有没有达到预期的目的，就算是没有达成，或者还需要另行开会，那什么时候开会，谁来负责下一次的会议，也是一个结论。在这些结论的基础上，把会议纪要整理出来。
有时候会开完了，在老板看来就万事大吉了，要是会议氛围再好点，那基本就可以宣布是一场圆满的胜利的大会了。但现实和老板的感觉差距甚大，很多时候还没出会议室的门呢，大家就忘了说过什么了，还有的人自己还琢磨着接下来怎么对付会议上的安排呢，更别说达成一致、快速落实了。
如果有一份也清晰的会议纪要，把会后所有的待办事项和需要达成的目标列明，发给大家，那么所有的参会人员都能明白自己在会后需要推动的工作、具体的任务、目标和责任归属。就算是没有完成，也有一个备忘。
大家肯定都明白，会后的落实要比会议本身更加重，希望会议解决问题，大部分也是通过后续的行动把问题一个一个解决的，会议纪要一出，这个行动计划就明确了。
另外一点就是出纪要要及时。最好在会议当天就出，也有规定在会议结束的几个小时内必须发出纪要的。
这个要求有它的好处，一个是对于写纪要的人，在一个比较短的时间间隔内，他对于会议上得内容、理解、甚至一些细节记得非常清楚，就便于有效的反应会议内容。时间一长，记不清了，他要么再去问领导或相关参会人，要么不敢去问，自己按推测写一下，对纪要内容的准确性会有很大的影响；即使是领导自己写会议纪要也是一样，有的时候领导说过段时间再写，这一放不要紧，领导在这几天又有新想法了，或者领导写着写着高兴了，又延展到了新的课题，大家看纪要的就感觉跟开了个新会一样。再者，从会议纪要的接受者来看，及时的收到一份清晰、重点突出的纪要，从心理感受上就会更加积极和重视，所谓打铁要趁热嘛，都放凉了就不好调起那股干劲了。
还有一种会议纪要，是要把老板的讲话完完整整的记录下来，当然，还要必须进行适当的润色、补充，并且做好重点和金句的标注，彰显老板的文化、风格、魅力和地位。这种纪要就会比较耗时间。我服务过一家公司，每次开会月度会，董事长助理至少都得有3整天的时间来整理纪要。坦率的讲，这种纪要基本没人看，大部分人都是看看最后作为附件的任务列表，找找有没有自己相关的工作和任务要求。
现在很多软件都能在开会的同时自动把内容转成文字，也能做适当的润色，所以在短时间内出一份会议绩效至少从技术上没有什么问题了。
以上呢，就是几个能帮助会议提高效率、产生实效的方法，不过说实话，这四个参考方法，实际上并不是相互独立的，而是从会议筹划开始，一直到会后落实，是一套动作，少了哪个估计都会有点影响。
关于会议的两个补充：
一个是：看看什么会议是有必要的，什么会议是没必要的，把没必要的会尽可能的砍掉。亚马逊就把会议分成了四类，包括：决策会议、创意会议、信息传达会议和进度管理会议，他们内部就明确的说，对于“信息传达会议”的数量能少就少，这类会议在当下可以通过技术手段，瞬间就完成并达到目的。当然了，在那种老板喜欢享受众星捧月、指点江山的感觉、自上往下传达旨意的会议面前，技术手段就没有用了……
说回亚马逊，贝索斯对于开会有一个观点，就是如果一个公司里会议过多，那么一定是这个组织的运作出现了问题，到时信息协同无效、事情推动不力。这个时候应该看看到底是哪里出了问题，然后去解决，而不应该诉诸于更多的会议。
另外一个就是有人认为会议实际上一种商业模式，一种用时间换结论的商业模式，想要提高会议价值，要么提高结论的价值，开有结论的会、开有高价值结论会；要么降低时间成本，控制会议人数和会议时间。
