第三种样本是横向展开，就是企业内的正向模仿。
（一）案例简述
强生公司，创立于1986年，是医疗用品行业的先驱，主要产品是医疗消耗品，这种产品均为一次性使用，通过一次性使用杀菌消毒的产品，实现更高的安全性。强生将“一次性”的理念带进了隐形眼镜行业，成功开发了安视优，获得市场的广泛认可。
“一次性”理念的横向展开——
传统隐形眼镜的理念认为生产高品质的镜片才是立足市场的根本，在定期清洁和正确使用的前提下，镜片可以使用2-3年，所以他们将精力投放到提高镜片耐久性、镜片平滑度、安全有效清洗等领域，致力于加工精度的提高，同时注意缩减成本。
而一次性使用的镜片就不用考虑耐久性和加工精度的问题，“一次性”的理念是强生公司的立身之本，他们很自然地将该理念推广到隐形眼镜行业，并推断一次性隐形眼镜会受到市场的欢迎，因为：
一次性隐形眼镜只用一次，所以更加干净安全；
一次性隐形眼镜不用费心清洗的问题，而且如果出现丢失或破损，顾客因为随身携带备用品，而完全不用担心；
购买一次性隐形眼镜的费用相对较低，即使买到不合适的，损失也会小很多。
虽然长期使用一次性隐形眼镜，费用不菲，但是因为它存在如此多的优点，也会受到广泛的欢迎。
关键活动：攻克一次性隐形眼镜的制造工艺——
制造一次性隐形眼镜的难题在于大批量生产降低成本。强生公司一直在关注适宜的生产方法。在1984年，强生得知丹麦公司开发了面向大量生产的模制技术，第二天就跑到当地签约，拿下了这项新技术。这种稳定柔软模制法为强生公司大幅降低了生产成本，可连续使用一周的安视优价格只要650日元，而普通软镜片的价格是它的23倍（1.5万日元），巨大的价格差立即引起了消费者的关注。
按理说，人们会认为传统厂商看到这个商机，应该会先发制人，率先推出一次性眼镜，比如博士伦、视康等，然而这种现象从没有出现。究其原因，就是“一次性”的商业模式并没有得到其他厂家的认可，甚至认为会威胁到现有产业，选择敬而远之。一次性隐形眼镜的生产技术因为要大量生产，所以精度较低，这些对于习惯追求高品质隐形眼镜的厂家毫无吸引力。而对于强生来说，“一次性”的理念早已习惯成自然，反倒是它可以将其灵活运用，后发制人，用“一次性”来抢占市场份额。
而且一次性的商品有个特点，如果顾客用了一次，感觉还可以的话，会继续买，所以可以和顾客保持一种长期的关系，继续获得收益。
（二）横向展开的注意点
公司内横向展开的模仿存在很多优点。
只用简单的模仿和拓展，就可以把以前的经验应用到新行业中去，比如强生在隐形眼镜行业虽然是新手，但只是把自己认为平常的事带入。而这对于隐形眼镜行业来说是非常新颖的事情。
容易得到信息，即使部门间会相互竞争，甚至不和，但是只需要提供一些必要的手续，模仿者依然可以得到全部的信息。如果要挖掘企业外部的信息，就必须费时费力了。
但是，公司的内部模仿也会出现不顺利的情况。第一就是人与人之间的感情是很复杂的。部门间的竞争，也许会让领导产生“就不想模仿谁谁谁”的要面子的想法。或者因为情绪的干扰，做出错误的判断，产生“部门情况不一样，没办法作参考”的想法。
对于这种情况，有两个方法可以采用：一是将公司认可的“样本”进行抽象化以后再进行推广，就算是本公司内部某个部门的样本，也说成是从别的公司抽出的样本；二是故意隐藏成功事例，让愿意模仿的人主动出击去模仿。
