备注说明：相关总结属于个人学习笔记，请勿商用，感兴趣的可在极客时间订阅该《乔新亮的CTO成长复盘》专栏学习，谢谢~
全局思维和持续完善体系的建立，让团队持续成长
在面对团队成员的争吵时，管理者选择冷处理。因为如果缺乏全局思维，怕两边都有理，不好偏袒。
“盲人摸象”， 几个盲人要通过触摸大象，来描绘大象的形象。
摸了象牙的人说，大象像一根长棍；
摸了象腿的人说，大象像一棵大树；
摸到大象肚子的人说，大象像一堵墙……
站在个人的角度，没错；但站在全局的角度，可能每个人都错了。
光缆一条问题：高可用设计
机房只有一条光缆，如果被挖断就麻烦了。
技术人员：明明有问题，不想着去补救，出问题的时候可别找我；
业务部门想的是：我这业务压力这么大，你还要纠结什么架构设计，啥也不懂。
我们要学着去理解业务部门；然后，我们来分析下，对于企业而言，这种设计到底有什么样的风险。
其实，这条光缆的问题不会对 C 端业务造成影响，只会影响后台的统计分析。
接着，我们向上看，根据过往经验分析：如果光缆被挖断，相关业务会中断多久、影响范围有多大？
技术团队将相关调研整理、总结，和业务部门坐下来相互对齐，得出结论：业务影响处于可以接受的范围，结合公司情况，暂不增加备用光缆。
最终 仍然只有一根光缆。光缆也被挖断过，但无论是 IT 部门还是业务部门，都能接受这个结果，没有争执和推诿。因为这是站在全局视角，大家研讨得出的结论，虽然有利也有弊，但都在预估范围内。
阿里中台问题
其实不是中台在架构方面的优劣势，而是在半年以上的时间维度里，中台对于整个企业，在营收增加、业务增长方面的优劣势。
全局思维与向上管理
周会
都会有许多下属讲自己的工作情况，我的回应经常是：“你说的都对，但这个有什么用？产品是什么，用户是谁？对用户有什么好处，对公司有什么益处？
真正的向上管理，是培养全局思维，把自己的思维拔高，和老板站在同一个维度看待问题，同时保持密切、顺畅的沟通。
如何培养全局思维？
时间维度
站在未来六个月、一年甚至三年的维度看得失
空间维度
不要在自己视角，切换角色：如技术人员/业务部门/财务部门/ CEO 的角度，会如何考虑这个问题？
人总会犯错误，一定要提醒自己：不要急，这很正常，这是完善体系所需的正常工作
管理战略上的聚焦和放弃：有舍才有得
在一定时间内，只将注意力聚焦在三板斧其中一个板块上。对于初级管理者来说，这一点尤其重要。
阿里巴巴曾鸣说的：“战略，就是决定该做什么，不该做什么。”
一定要做“T”型人才，也就是说，首先要在某个维度成为专家，广度都是深度的附属。
成长就是为了变得更优秀，而优秀的含义是：做同样的事情，表现比别人更好。
程序员阶段
你的角色是 “Do”，执行公司派发的任务。所以，所谓「聚焦」更偏向个人成长。 如：花两周的时间，让自己的代码变得优雅整洁。
初 / 中级管理者聚焦双线成长
当你的技术深度，足以辅导团队做技术选型和决策时，就可以聚焦管理了
当你的部门人数还比较少， 可以直接将编制调整到原来的两倍以上。因为我的目标是，部门业绩要季度环比增长 70%，这个人员编制，是按我的业务目标来配置的。
千万不要觉得团队有多少人，就承担多少人的工作量。要有全局思维
舍九取一，聚焦和放弃紧密相连
有很多技术管理者，虽然参加了分享会议，却十分敷衍，太忙了，又要加班、又要陪家人、又要聚会，但是自己又 什么都舍不得放弃，如果没时间就不要参加。
没有放弃，就意味着没有真正聚焦；有舍弃，才有收获。 看清问题全貌，是做好聚焦的大前提。
总结
第一，所谓聚焦，不是让你随心所欲地乱选发展方向。要多问问自己，企业现阶段最需要的能力是什么？行业目前最稀缺、最有市场的能力是什么？
第二，不要因为做了聚焦，就回避其他一切任务和需求。该付出的时间和精力，还是不要吝啬，只是要时刻记得：自己是有目标的，自己是做过聚焦的，要为之努力。
风险管理
世界是脆弱的，持续管理风险非常重要
UPS（不间断电源，Uninterruptible Power Supply） 供电方案。 “ N + 1 ”型保护策略，也就是说，假如系统存在 N 个 UPS，任意一个出现问题时，都不会使业务受到影响。
结果有一天整个机房都断电，N+1失效了，应该使用的是2N的方案
打卡，本质上是个风险控制手段
考勤，顾名思义，就是考核出勤，是 CEO 要迫使公司全体人员，遵守工作时间。：我都按月发工资了，你们起码按时来上班吧……
为什么要按时上班？从目标和结果来看，这是为了让团队有一个稳定的工作产出，也就是说，要给组织的价值产出定一个下限。
背后逻辑 虽然同样是 8 个小时的工作时间，每个人能做出多少成绩是不确定的。但无论你的能力是强是弱，每天至少干够 8 个小时。长期来看，产出不合格的，就培养，培养无效就淘汰掉；产出超过预期的，就提拔，逐渐成为公司内的重要成员……
有关风险控制的行为措施，如果全公司的价值产出始终低于生产成本，公司就倒闭了，老板要控制这个风险。
风险控制，重要的是尺度
打卡是为了收集数据，作为团队健康度评定的重要依据。
有效的风险控制：高层不能战略懒惰
实际可操作的风险管理
- 目标清晰：目标按照 “SMART 原则”公示
- 责任到人：每条目标必须与责任人
- 承诺到位： 必须要有明确的承诺
通过每周周会，我都会问下面的 Leader 们：有什么问题需要我帮忙解决吗？同时，我在制度中规定，如果有问题，必须及时暴露问题；如果当时没有暴露问题，我会去了解原因，是当时没有意识到问题的存在，还是其他原因；如果隐瞒不报，严肃处理。
