备注说明：相关总结属于个人学习笔记，请勿商用，感兴趣的可在极客时间订阅该《乔新亮的CTO成长复盘》专栏学习，谢谢~

初中级别管理者

初 / 中级管理者： 解决效率问题
高级管理者： 解决价值问题

“价值问题”的核心是要对需求的价值和正确性作出回答，明确需求在公司季度目标中的地位，决定需求的优先级。是个高层战略问题

初 / 中级没有话语权，只能执行。

难度最低的办法：

1. 保持专注：千万不要同时处理多件事情，不要边回邮件，边开发，边处理紧急需求
2. 要有目标感：每天的check list ，完成打勾，但是容易写流水账，目标不明确， 最好还是以月/季度为目标，寻找成就感。

学会时间管理
一个始终在处理紧急问题的管理者，不可能是一个优秀的管理者，管理者不应该是职业“救火队长”。可以利用团队的力量去分担。
在时间规划上为紧急问题预留时间。
时刻想着这个月与季度的目标是什么。

思维陷阱和认知灌输
《别让猴子跳回背上》
员工一遇到困难，就会习惯性地来问管理者：怎么办啊？ 猴子跳回到管理者背部，指挥管理者。

思维陷阱一：下属为何这么笨？ 正常，他工资原来就比你低。
思维陷阱二：教会徒弟，饿死师傅？ 让别人有发展，自己迟早会有发展，因为这至少证明你的管理能力在上升。

在此后的授权与审查过程中，每当我不得不替下属完成部分工作，我都会告诉他：这是你的工作，我是在替你完成工作。一定要让下属意识到，“猴子”还在自己背上，不能总是指望 Leader。

高级岗位员工的适应时间是一个半月，还是不行要果断开除。

总结：
不要以为职位越高，工作就一定越忙。我个人的经验是，从初级管理者到高级管理者，在工作量方面其实是更轻松了，做初级管理者时是最累的，当然，我说的是身体累，而不是心累。高级管理者，要在战略认知能力、看清全局能力和抗压能力等方面接受考验。

保持专注、学会时间管理、做好授权审查，在我眼中，这是初 / 中级管理者解决效率问题最有用的手段。

高级别管理者

即使需求处理量提升至 150%，仍然无法满足业务方要求。所以在高级管理应该去解决价值和优先级问题

所谓“价值问题”，就是要对需求的价值做出回答，明确这个需求在公司季度、年度目标中的地位，决定某个业务需求的优先级。

表面上公司是在为了需求积压而焦虑，实际上是在为业务发展的困境承受煎熬和困扰。

破局方法：

1. 建设产品型研发组织结构，做战略上的聚焦：

• 在“项目驱动”的模式下，可能没人对需求的价值作出负责任的回答 —— CEO 或 某事业部总经理单个人的精力不足以覆盖每一个需求；
• 但在“产品驱动”的模式下，所有需求都应该是对产品价值的准确回答，因为这是团队共同的责任。

前提，就是团队能力不错，如果整体能力还不完善不建议玩这么大。

模式改变面临的问题：

• 1. 业务抱怨，还把需求项目100 改成30的产品需求，谁来负责
• 2. 老员工行为模式固化，需要有产品思维去一起参与的开发，每个具体的人实践有难度。
     回答：

1. CEO 对业务和产品的认知，决定了他会不会说服业务部门；CEO 应该重新定义技术部门的 KPI 或 OKR。数字化转型，其实是一把手工程，一把手最重要的工作就是战略聚焦。
2. 重新规划考核体系，并将业务部门纳入考核；重新定义激励体系，从面向需求转为面向产品。要辐射到业务部门甚至人力资源部门，这更加困难。技术人的脾气是将数据和细节做到极致，最终一定会将流程里的所有变量纳入体系、进行考核。对于任何一个产品，考核业务部门 IT 化水平，考核 IT 部门为业务部门带来的增长，就是业务 IT 一体化，业务就是 IT，IT 就是业务。

总结：
追求效率要适度，追求价值则要无所不用其极。管理者战略层面懒惰，逼迫下属用勤奋来解决战略问题，期望下属做得“又快又好”。基层员工在执行上的勤奋，无法弥补高层在战略上的懒惰。
而对高层乃至 CEO 的认知影响，无疑是此类问题中，最困难的部分。 不过可以通过外部咨询的方式给 CEO 提供转型意见，最终也“曲线救国”，成功实现了目标。