HR思考热点离职分析要怎么做？变相的就是考虑如何计算企业的离职率？对于离职率HR从业者都会算，大多数离职率都是计算年度，或者因工作报告核算季度、月度，对于销售型企业核算的可能更加频繁，不外乎月离职率的控制率在整体人力的8~10%左右（此数据一般讲销售型和服务型），毕竟企业不能保证人员的完全不流失，企业也不可能完全成为死水，在时代变化的现今社会，总需要“血液”的更替，人才资源的迭代。怎样有效地改善离职，这才是问题的核心，今天我就来谈谈此刻的一些想法，供参考。
一、追本溯源，通过现象看本质
离职分析顾名思义是分析，所谓分析就要有相应数据，无数据的分析都是虚妄、是空话，对于离职分析，可以从以下几点思考：
1、摸底调查：调查不外乎人员的访谈，离职员工的沟通，但沟通不仅限于离职时，更重要的是离职3个月内的回访，因为当一个人离开一个环境，2-3个月后会卸掉内心的防备和不公，从而给予更加中肯的建议。但也不仅限于离职员工本人，上级、平级、下级的回馈也是很重要的参考依据。
2、善用工具：说到工具不外乎 BEI访谈、问卷调查法、背景调查等方式，通过不同的渠道，采取不同的策略去了解。
3、归类分析：分时段（离职时间段，如当月离职、次月离职、3个月离职、半年离职、1年后离职等）、分年龄、分部门、分岗位、分待遇、分距离、分家庭、分领导、分环境、分竞品挖角、分学历、分招聘JD等多方面因素，制作清晰的对比量表，通过不同阶段的差异化现象，找出普遍规律，而非单一的个别因素。
这是个长期积累的过程，不仅限于现有数据的摸底，还要建立庞大的人才数据库，才能清晰时从人力资源的角度去解决，还是从整体企业的大环境入手，还是人员招聘入口的质量去把控。
二、吐故纳新，精进不休，有效改善现状
吐故纳新，只有清晰问题根源，从问题的引发上思考，才能有效改善精进不休，从更普遍的现象来分析，可供如下参考。
1、制度革新：以制度留人。
其一，招聘层面，依托岗位JD执行清晰透明的招聘标准，标准统一，面试官认知统一，面试流程改善等层面改进招新制度；
其二，绩效层面，增进企业人文融入到企业战略，通过差异化绩效阶梯设置，满足不同年龄段、业务段的需求，提升员工给满意度；
其三，人才池建设，执行人才培育机制，针对管理者、骨干员工分设不同培育课程，赋能员工就是赋能企业。通过人才盘点筛选核心高潜人员，执行“影子计划”即接班人培育等。
2、环境改善：以环境留人。
依托公司员工年龄层次，差异化团队环境建设，提供更加舒适、有创新追求的企业大环境，使人员留存倾向于心，而非物质的单一追求，多元化的满足，才能更有效的打造不偏颇的员工。这几天陪爸妈看新三国，诸葛亮先生说“没有想要追从的主公，那就创造一个。”同理，我没就创造一个现有市场上人才的需求的职业环境。
3、文化动人心：以文化留人。
文化是个虚的概念，不过也是最有力的武器。有一句广告词相信每一个人都知晓“送礼就送脑白金。”这句巨人集团的脑白金广告，很简单却很深远，很简练却很有价值，背后的逻辑是每一位亲人想要给家人的健康期许，满心的情谊。同样深入人心的企业文化也会很有力量，在人力市场上越来越多的大型头部企业都在做企业文化建设、企业大学，其核心就是让企业文化融入每一个企业员工心里，让员工有归属感，荣辱感，同企业同进退，才会有同心同德的战斗理想，企业愿景的实现。
总之，离职分析的本质不是这个分析怎么做，而是从问题本身的呈现去分析解决，从而达成有效改善企业现状，不仅在严控入职、赋能团队、培育优秀管理者等层面的关注，同时做好此几项也有效的降低企业在人才层面的用人成本，有效降低企业经营成本，提升团队效能，在更高层面解读是企业从平凡向卓越迈进的有利优势。
高塔非一日所建，通过有效的人才池建设，创建良好的工作氛围，培养优秀的管理者，建立同心同德的企业价值观，背后是精耕细作的运营。期待每一个HR从业者都能在工作中善于发现问题背后的根源，从而为建设更卓越的企业努力，共勉！
