昨天读完了《创新者的窘境》第一部分，为什么大企业在遭遇非连续性时会失败？因为价值网络和技术的发展与市场的不匹配及破坏性技术的发展。那第二部分是讲如何来管理破坏性技术变革的。
根据资源依赖理论，在人员和流程配置均为“适者生存的产物”的企业里，管理者实际上只是扮演一个象征性的角色。成功企业以客户为导向的资源分配和决策流程，在决定投资方向方面所发挥的作用要远远高于管理者的决策。这段话是什么意思呢？就是说我们企业实际的控制者谁我们的价值网，而不是决策者，很多时候资源分配并不是一个自上而下的决策过程，这个中间有一线管理者和客户及企业之间的博弈。怎么办，通过强有力的管理层建立一个独立小机构，比如亚马逊的kindle，腾讯的微信，都是独立于原有的价值网，从小市场开始。
在对破坏性技术进行商业化推广时，身处破坏性技术变革中的企业必须是领先者而不是追随者，现在是赢家通吃的天下。因为创造了新市场的企业通常也培养出了与这些市场的要求想吻合的能力，而且这些能力是后来者难以复制成功的。所谓领先的企业做标准，一流的企业做品牌，二流的企业做产品。
市场的底层逻辑是破坏性的，非连续性的；而企业的逻辑是连续的保护性的。两者之间必然有冲突，所以要把市场思维转换到企业思维里，那就是第一继续夯实第一曲线，让第一曲线的衰落再长一点，其次是在增长拐点处通过分形开发破坏性技术，用独立小机构最小成本来进行市场验证，不断的MVP，找到可以长成第二曲线的业务。从自我开始颠覆。
如何开发新的市场呢？先假定无论是任何人，谁都无法确定客户想要什么，或者产品销量能达到多少？因为一是市场不可预测，另外是下移市场的难度。最重要的是组织心智，rpv模型，资源、流程和价值观。一个企业走的远不远，价值观真的是特别重要，是确定决策优先级别时所遵循的标准。如何创造新能力应对变革？通常有三种方法：1、收购另一家流程和价值观与新任务极为匹配的公司（buy）；2、试图改变当前机构的流程和价值观；3、成立独立小机构，在这个机构内针对新问题开发出新的流程和价值观。
独立机构在形式上是否实现独立不重要，真正重要的是它是否独立于常规资源分配流程而存在。破坏性技术的特征是什么：更方便、更便宜、更简单，没有主流价值属性。全球有40亿的贫穷人口，主流话语权都在相对有钱的阶层里，如果能从解决这部分人的需求入手，某个点切入，不是一件有价值又利好的事情么。
复习一下组织心智思维模型。
组织心智的底层逻辑是哪里来的？事实上，它来自于人类的大脑，占体重的2%，但它要消耗身体，是20%的能源。所以我们平时的行为，习惯化就可以减少能源的支出。梅迪纳曾经在他的《让大脑自由》这本书里提到，人类大脑设计，它本质是为了解决生存问题，而不是为了追求真理。 所以我们人，本质上是求存，而不是求真。
