企管随笔17：企业管理心理学——从“动机理论”到“三三体系”
核心要点提炼：
企业管理需懂心理学：德西效应揭示过度物质激励会削弱内在动机，需通过动机理论（匮乏/外在/内在）适配岗位；用KPI→OKR→股权等工具激活员工，结合“三三体系”（经营/管理/目标）与四大制度落地，尤其需针对00后重视精神需求调整管理策略。
我们经常讲一个好的人力资源管理专家往往也是半个心理学专家，为什么呢？因为我们做企业管理制度或者做企业管理行为，最终是希望能够带来一个好的效果。
如果说你的企业管理行为是符合员工心理预期的，自然员工就会配合你，那效果不会太差。如果不符合员工心理预期，他就会跟你对抗，带来一些不利的效果。所以如果一个人力资源他不懂心理学，他可能做管理也不会太好。
首先，为大家分享一个心理学的效应，我们把它称之为“德西效应”。
我们先讲一个故事，一个老爷子养老的生活非常舒服，自己有一个独立的院子，每天在院子里纳凉，晒个太阳都可以。结果有一天来了一帮小孩，天天在这个院子里面闹，那老爷子肯定受不了，年纪大了就驱赶他们，怎么也赶不走。
幸好这个老爷子邻居住了一个心理学家，心理学家就跟他分享了这个“德西效应”。后来这些小孩在那玩的时候，这个老爷子不再骂了，而是表扬说：“你们做得很棒，你们做得很好，非常开心你能够跟我一起玩。为了肯定你们这种行为，我奖励你们100块钱。”
第一天给100，第二天继续给100。给到一定的时间之后，后来变成75。那时候小孩肯定有点不高兴了，但是扣得不多，还是勉为其难地继续闹腾。再过一段时间变成了50，再过一段时间变成了25，他们彻底愤怒了。然后就跟这个老爷子讲：“我们辛辛苦苦地陪你玩一整天，你才给我25块钱，我不干了。”
通过这个故事你到底学到了什么？其实它背后的一个逻辑就是德西效应。在我们家庭教育以及企业管理当中都经常用到。
比方我们家庭教育中有很多家的小孩，为了培养小孩的一些兴趣，比如说画画、练毛笔、跳舞、游泳、跆拳道、篮球等等。然后小孩他可能去体验了一次画画，对这个画画非常有兴趣，他就自己画，天天去画。有一天画得特别好被你看到了，你说画得太棒了，我带你去吃肯德基，我奖你100块钱，你自己去买东西。
然后不断地持续这种行为，终于到了有一天，他画得也很好，他希望你带他去吃肯德基，结果你不带他去，或者希望你给他100块钱，结果你不给。那个时候他就会很失望，甚至从此以后不再画画了。
所以我们对孩子的激励，往往不主张采取物质的行为。因为他本来可能是对画画有一种本身的兴趣，但是你奖励100块钱之后，他这种兴趣就会转移到对这个钱的依赖上，也就是说他的动机发生了转移。这个老爷子就是采用了这种原理。
在企业管理当中，其实也会存在这种情况。我们主张一定的人才激励、物质激励，但是我们并不主张过度的激励，如果你进行过度的激励就会适得其反。
可能经济环境好的时候，你有钱去支撑，你不断地激励你的员工，你的员工也很疯狂，为了这个企业也很拼命。但是一旦出现经济环境不太好，比方说当下这种情况，中美对抗，经济环境不太好，你没有那么多钱去激励他们。但是他们对物质已经过度依赖了，这个时候他们就会选择离开，而没有任何的留恋。
因为利来，必为利往，所以我们主张人才是要激励的，但不能过度激励。因为适度的激励它是有利于巩固内在动机的。
如果说你挣的钱特别多，你总觉得给员工的激励不够，我觉得收入水平只要在这个市场的平均水平之上，员工总体来讲是会比较满意的，多出来的钱你可以用来提高员工的福利待遇。
比方说逢年过节买点礼物，带薪休假，经常组织旅游，组织一些活动，改善员工的宿舍条件，改善员工工作职场的环境。比方说搞些按摩椅，搞一些运动的器材，搞个乒乓球室，搞个台球室。
这种情况下，你的钱其实也是花出去了。而且如果一个公司的福利待遇比较好，员工对这种福利好的公司，会有一定的依赖性。
德西效应会产生一个管理学的理论叫“动机理论”，我们一起来学习一下这个动机理论。
下图是动机理论对应的动机图谱，人的动机分为三大类型：第一个叫动机匮乏，第二个是外在动机，第三个叫内在动机。从这个图片你可以看得出来，外在动机是最多的，动机匮乏的人比较少，内在动机的人也比较少。
请问：第一种动机匮乏的人是不是一定不要用？第二种内在动机的人是不是一定要多用？我直接给答案：并不一定。为什么？
你看那些坐前台的人，他们可能没有梦想，没有追求，但他往那一坐可以坐一整天。如果这个人很有梦想，很有追求，他的屁股是坐不住的。你再看那些生产制造业流水线的工人，每天重复相同的一个动作，一整天都是一个动作，他可以干一整天。
一般来说，这类群体他们的梦想追求不会太多不会太高。所以他们愿意去做这种生产线，把合适的人放在合适的岗位上，他们也可以产生相应的价值。
我们再看内在动机，内在动机的人是凭着自己的兴趣去做事，像科研人员，技术人员往往比较多。这种人有一个特点：有自己的独立思考，有自己的想法，然后不太服管，比较有个性，比较追求自由。我加班是我自己愿意，但你也不要整天逼着我。
所以，如果在职场，内在动机的人比较多，管理上是很为难。从这个角度来讲，一个公司并不是说内在动机多的人就一定是好事，看你是一个什么性质的公司。如果你是一个科研机构，是一个研发型的公司，可能需要那些内在动机比较多的人。
所以，有些研发型的公司很有意思，他对这些内在动机的人管理不是很多，非常的自由，甚至你可以带宠物来上班。他给你足够自由的、宽松的一个环境，保证你有最大的创意。
其实，绝大多数人属于外在动机。我们把它分为四个部分：
第一个，完全外部。
就是服从听话照做，如果你做到了就如何，做不到就如何。比较常见的管理工具就是KPI，我给你一个业绩指标1000万，你必须完成，如果完不成，我要扣你的绩效，如果完成了，我给你多少奖励。
第二个，部分外部。
虽然它的目标也是强制的，也是自上而下，但是我能理解消化这1000万的目标，我把它看成我事业的一个部分，我甚至做公共承诺。
有一个工具叫PBC，PBC在我们中国企业应用得不是很多，有一家企业用得比较好叫华为,但华为现在已经开始用OKR。
第三个，部分内部。
为什么OKR现在比较受欢迎？因为第一种和第二种其实都是一种被迫，都是逼着你要去做这个事情。但是第三种OKR不一样，我已经变成了部分内部，公司不再直接向我下达目标，而是我自己去设定目标。我设定目标之后，上报给公司，公司再结合他当下实际的经营情况，公司的目标跟你的目标进行一个完美的结合，变成了上下同欲。
但是你再怎么上下同欲，研发人员天天在公司加班，家里的那一位不乐意了，为什么？她觉得这个跟你没关系，这不是你的事业，你又没什么股份，你为什么那么拼命呢？
第四个，完全内部。
这时候我们就将这个管理手段再进行升级，变成了阿米巴合伙人以及股权。我开始给你股份了，我把你变成合伙人，虽然我实现的是阿米巴机制，但是我也可以给你虚拟分红，把你变成自己人。
在这种情况下，家里那一位就理解了，反正也有股份，你也是为自己干活，那你就加班。没事，我跟孩子都好好的，我一定要把孩子教好，做好贤内助。
所以到了外部动机的最后一个等级，它就是靠愿景和使命的。所以那些比较高级的面试，它不是问你的薪资待遇期望是什么？你的能力是什么？你擅长是什么？你是哪里毕业的？他已经做了基础的调查，知道你是一个什么样的水平。
他更多地跟你讲追求，讲梦想，把你请过来，然后跟你讲一句话，我有一个梦想，这个梦想是啥是啥？把你听得云里雾里，听完了之后，你觉得好像这个梦想也挺好的，如果我能成为这个梦想的一份子，也是挺好的，然后你就稀里糊涂地加入了，因为我当初正好就经历过这种事。
一个外在动机，基本上把我们整个的管理体系、管理机制做了一个串联。从KPI到PBC再到OKR，再到阿米巴、合伙人、股权，基本上都是当下市场上比较流行的几套管理机制。
我们给一个结论：懂人心、通人性就掌握了企业管理的核心。
所以一个好的人力资源专家一定是半个心理学专家，一个好的老板也一定懂心理学。尤其是现在00后越来越多了，如果你不懂心理学，会出大事的。
我们现在比较流行一句话：“让00后来整顿职场。”为什么呢？因为00后他比较在意自己内心的感觉，他们过的生活比较富裕，所以他们的追求并不是单纯地对物质的追求，更多的可能是对精神的一种追求。
所以这时候我们老板传统的管理方式，那种高压，那种强迫，对于这帮00后是不适用的。保不齐哪一天他就顶你，他就怼你，他就不守规则，搞得你很没有面子，搞得你很没有权威。所以现在的老板更要懂心理学。
我比较擅长的领域是人力资源管理、阿米巴经营以及合伙人制度，但是我把它做了一个拆解，做了一个集成，变成了“三三体系”，3乘3等于9，合计九个模块，最后，给大家做一个介绍。
一）三大经营体系，分、算、奖。
第一个“分”讲的是“组织划分”。传统的组织划分可能更多的是科层制，就是金字塔形、三角形，直线职能制。我们现在比较流行的，比较符合市场需求的是扁平化的长方形组织。可能传统的老总他只能管三到五个人，现在老总要管十个人，二十几个甚至几十个、几百个都有可能。因为只有扁平化，你才能够迅速地对这个市场做出反应。
因为现在是日新月异的一个社会，如果你采取传统的这种三角形的管理方式，问题层层上报，等问题解决了，可能这个市场的机会已经错过了。
如果说一个老总要管几十个人，那怎么办呢？必须用到第二个“算”，即“独立核算”。每个部门进行独立核算，自负盈亏，自主经营。
第三个“奖”，即“人才激励”。奖励有传统的奖金方式，也有阿米巴虚拟分红的方式，也有合伙人的方式，还有股权激励方式，我们都把它放在奖励的部分。
二）三大管理体系，薪酬、权责、晋升。
第一个薪酬，其实传统的薪酬包括“奖”这个部分，在这里我们把它做了拆分。这里面的薪酬机制更多的是薪酬结构，底薪的一些设计。
第二个权责，比方说我们的岗位职责、工作分析，这个是权责体系。员工来到这个公司要知道自己干什么，我们叫“人人有事做，事事有人做”，要做到权责清晰，避免一些推诿扯皮的现象。
第三个是晋升，员工来到这里你要给他希望，你做到一个什么样的标准，就可以晋升一个什么样的岗位，最终你可以做到什么样的级别。
而且我们主张的晋升制度、晋升体系并不是传统的那种，等半年、一年甚至等更久的时间才给你晋升。我们以结果为导向，哪怕你刚入职一个月，只要你达到了相应的标准，你就可以主动提出晋升申请。我们倡导以结果为导向的企业文化。
三）三大目标体系，目标分解、KPI、OKR。
第一个目标分解，一般是年度的目标分解。可能我们原来可能讲什么十年规划，三到五年规划，但是现在我们很少讲了，为什么？因为现在社会发展太快了，日新月异。我们能够把一年的目标分解好就已经很了不起了。第二个KPI，一般进行的是月度考核。第三个OKR，一般进行的是一个季度目标计划。所以这个三大目标体系正好包括了年度、季度和月度。
最后，还有四套配套制度：
第一个培训制度。你要把工作落实下去，你要进行一定的宣导，说白了要进行一定程度的洗脑，培训是比较好的一种方式。
第二个会议制度。我曾经参加过一个老板的会议，三个小时，两个半小时是他在讲话，其中两个半小时里面有两个小时是在骂人，所以这种会议大家都不愿意参加。
那我们如何科学地有效地开会？比方说现在比较流行的站会，你站会如果开三个小时，你肯定受不了，站会十分钟基本上就结束了。
第三个竞聘制度。我们要选拔人才，竞聘体系就是由员工自己去竞聘，基本上可以做到能者居上。
第四个轮值制度。我们要培养干部，比方说像华为，它有轮值CEO。作为一个企业，把每个部门的负责人提上来放在CEO的岗位，锻炼他的能力，同时也可以挖掘人才。
三三体系加四个配套制度，基本上包括了当下比较主流的一些管理机制。
总结一下，这篇文章的主要内容是企业管理心理学，通过“德西效应”引发“动机理论”，从而串联主流的管理机制，包括：人力资源管理、阿米巴经营、合伙人制度。
如果您觉得有些许帮助，欢迎点赞、评论、收藏、转发文章、关注作者：黄志新。
