所谓“起心动念”，掌握一个人的动机，必然能够很好地驾驭一个人。
“驾驭”这个词听起来似乎并不太好听，但它的实质意义很大，企业管理中的一个核心技术就是如何驾驭人才。
所以，今天我们要学习的是动机理论。
一个人的动机分为三种可能性：1、动机匮乏；2、外在动机；3、内存动机。
从字面上来理解：
“动机匮乏”就是缺少动机，这类人往往表现得没有太多的欲望，适合做一些比较固化的事情，如生产线工人。
“外在动机”就是需要外在的刺激，如物质奖励就可以刺激一个人的野心。外在动机最大的副作用就是在于对外在的依赖性，一旦外在的条件缺失，那么动机将会消失。
“内在动机”就是自己本身的兴趣，这类人不需要过多的刺激与要求，自己会要求自己把事情做好，标准也会定得很高，因为把事情做好了就是对他们最大的奖励。
企业管理者可能比较希望多招聘这一类群体，但其实这一类人也有瑕疵。一是因为这类人比较少，不好找；二是因为这类人不太好管理，比较有个性。
通常内在动机的人比较适当当专家、顾问、自由职业人。
动机匮乏者，企业也需要这群人，但他们难以成为企业骨干。而外在动机者，则应该是企业管理者重点培养的人才，是重点研究方向。
动机是人性的直接反应和表现，研究动机实质就是研究人性，而动机理念本身也属于心理学的范畴。
早期时，大家想法比较简单，此时最典型的管理工具是KPI。
KPI在具体操作方面，就是把上级意图和目标分解到各个部门各个岗位，要求下级严格执行并实现。完成者奖励，未完成者则会有处罚。KPI是一个强制执行的管理工具。
然而，从人性角度出发，“哪里有压迫哪里就有反抗”，强制性的东西过多，必然会引起很多的不满，从而在管理上起到反作用。这也是很多企业实行KPI考核效果不好的一个重要原因。
于是，将KPI进行了一次升级，出现了PBC，很多人翻译成“个人事业承诺”。
PBC与KPI有类似处，就是目标也是自上而下的分解，下级部门和岗位也会被要求完成上级意图。
而不同处，下级人员有了更多的自我控制，并根据上级目标而捆绑自己的个人承诺，实现组织目标与个人目标的统一。
打个比方，因为害怕闯红灯被罚款而选择不闯红灯，这叫KPI。而因为觉得闯红灯是一个错误的行为，而选择不闯红灯，则属于PBC，因为这里面有自我控制和觉察。
但是，无论KPI，还是PBC，都是自上而下的制定目标，都带有一定的控制性，依然不够人性。
所以，比较符合人性的OKR，被越来越多的公司采用。
OKR首先需要一个前提，就是员工内心认可公司的价值观，或者说公司价值观与个人比较一致，从而公司的目标非常容易接受，或者说员工内心本身是赞成的。
其次，不单是公司要制定目标，员工自己也可以依据自己的理解来拟定目标，自行拟定的目标与公司目标进行比对，通过一些方法，最终达到一致，实现上下同欲。
再次，OKR的结果并不直接关联利益，从而避免了压力与情绪。
最后，OKR非常注重方法改善，相互之间的帮助与辅导，对于团队和谐也非常有帮助。
所以，从理论上来说，运用OKR的公司，员工对公司的认可性相对KPI以及PBC要高。
员工自己认可，天天在公司加班，为公司做奉献、创造价值，然而，家里的那一位却不一定认可。心里面会想：“公司与你有什么关系？至于这样拼吗？”
于是，公司与员工捆绑成利益共同体成为当下主流的管理手段，常见的有：阿米巴、股权激励、合伙人制度。
当今社会最火的企业管理机制，应该就是阿米巴、股权激励以及合伙人制度了，这三个方法最大的共同之处，就是将公司利益与员工利益进行深度捆绑，把“打工人”变成“自家人”。
你会发现，管理手段在不断升级，是因为社会在发展，而人心也在变化，最终要符合人性。
合乎人性，必得人心，从而得天下！
如果您觉得有点帮助，请多点赞、评论、转发，并关注作者：黄志新。
