概括而论，福特和大野都遵循以下四个概念（在下面，让我们称为供应链概念）：
1.加快流动（或缩短生产所需时间）是工厂的主要目标。
2.这个主要目标应该转化成一套具体的机制，以决定何时不应生产（以防止过度生产）。福特利用空间，大野利用库存。
3.局部效率必须废止。
4.一套聚焦于平衡流动的程序必须就位。福特用的方法是直接观察，大野靠逐渐减少容器数量，然后逐渐减少容器中的零件数。
TPS对生产环境所做的最严格假设是，该环境是稳定的，它要求在三方面得到稳定。
第一方面，实施精益生产，需要不少时间，即使所选的环境是很理想的，而且实施是由最好的专家来主导的，也是如此。不少知名专家的文献指出，要实施精益生产，每条生产线需要起码6～9个月，这并不奇怪，如果你了解到任何生产环境几乎都会遇上的流动上的阻碍是多么多样化，也了解到一旦开始达到低库存效果，看板系统就会变得多么敏感的话。由于看板系统实施需时，因此相关的假设就是，生产环境是相对稳定的，换言之，在一段相当长的时间内，工序及产品不发生重大变化。
第二方面，TPS要求每种产品在一段时间内的市场需求相当稳定。假设生产某产品需时两星期，但该产品的需求是零散的，平均每季只有一张订单，该产品在生产线上成为在制品只是每季两星期，其他时间它根本不会在生产线上出现。可是，在精益生产的模式下，情况不是如此，精益生产要求在每两个工作站之间永久放置每种产品的容器和零件。
第三方面，最严格，TPS要求各订单带给各种资源的总工作量负荷是稳定的。假设，像大多数公司那样，订单量是波动的，这个星期某工作站的负荷可能比它的产能低，而下星期，负荷却比产能高，在这种很常见的情况中，看板系统将导致下星期出现迟交货情况，原因是精益生产不容许提前生产。丰田的订单量相当稳定，丰田仍然必须建立一个程序来接订单及对交货期做出承诺，以严格控制产品组合从这个月到下个月的变化。大多数公司就没有能力强制客户们如此厚待它们。
请注意，所需的稳定性是生产部无法以一己之力提高的，这点很重要。上述关乎稳定的三个方面，都跟公司如何设计及销售它的产品有关，而跟如何生产它们无关。遗憾的是，大多数公司都在起码一个方面受到不稳定之苦，如果不是全部三个方面的话。
上面所述，并不意味着如果精益生产的假设并不适用于你，你就连精益生产的任何部分也不可以用上[例如，U型生产单元（U-cell）对许多环境就很有用，而缩短转换时间的技巧在几乎所有环境都适用]。但这确实意味着，在这些环境中，你不能期望取得像丰田所取得的那么高效的成果，即那些提升丰田至现今地位的成果。用了某些精益生产技巧，并对某些节省成本的成果感到满意，并不等同实施了精益生产。
