一家上市公司收购了一家小型同行公司，说起被收购企业的管理，上市公司的领导颇为赏识，认为这家企业的成本管理、团队建设和执行力做的比自己企业好。在另一个场合聊起这件事，我说其实这家上市公司可以逆向学习被收购企业的文化，藉以改变其固有的国有企业文化中不太适应新战略任务的内容。在座的朋友有的同意，也有的认为，要改变一家企业尤其是传统国有企业的“传统”，是一件很难做到的事情，会遇到方方面面的阻碍，而逆向学习更难做到。
是的，在现实生活中，我们经常会遇到这一类的说法：这个是传统，那个是悠久的历史，好像后来者除了顶礼膜拜之外，对传统无可奈何。实际上，所谓“传统”并不总是那么古老，也不总是那么神圣，也不总是不可改变。看看下面两个和我们不太相关的例子。
一说起咖啡，大家一般会认为这是西方文化的象征，万幸目前还没人想起来要去抵制它。其实咖啡原产自东非，最早在土耳其流行起来。咖啡被引入欧洲时，曾遭到强烈抵制。英格兰的第一个咖啡馆于1650年出现在牛津大学，是奥斯曼帝国的黎巴嫩商人开的。但因为咖啡影响了其他饮料商的利益，加上一些“文化卫道士”的煽惑，比如有人认为英国人如果喝咖啡就会退化为土耳其人，而在当时的英国人眼中，土耳其人大概是“野蛮人”。于是，当局禁止咖啡外卖。剑桥大学曾规定，学生去咖啡馆必须得到教授批准，否则要受到处分。1675年12月，查理二世以“国家安全”为由，宣布全国所有的咖啡馆都必须在第二年的1月10日以前关闭。这个故事，是张维迎老师在《重新理解企业家精神》一书中讲到的。
说到土耳其，雷颐在斯蒂芬·格罗斯比的《民主主义》一书“序言”中讲了圆筒形的“土耳其帽”的故事。现在看起来，圆筒形的“土耳其帽”似乎是土耳其的传统，甚至演变成土耳其文化的重要符号。其实在历史上，这种帽子恰恰是“反传统”的结果。1830年代，土耳其苏丹马赫默德二世学习欧洲，为了表明开放的决心，在服饰上也要全面学习，穿欧式西裤、大礼服和黑皮靴，老百姓戴的“传统”的穆斯林头巾被废止，规定一律戴圆柱形无边毡帽。因为这种帽子没有帽沿，所以做祷告时前额可以方便紧贴地面。显然，这是穆斯林头巾与西式礼帽之间妥协的产物，但仍因其“反传统”而遭到维护传统者的强烈反对，在国家持续采取强硬的行政手段后才开始流行。
更有意思的是后面发生的事情。20世纪初“青年土耳其”革命后，凯末尔为表示改革决心，又下令禁止戴“传统”的土耳其礼拜帽，转而要求戴礼帽、鸭舌帽等各种欧式帽。到这时候，这种圆柱形红色礼拜帽在土耳其已经流行了一百年，几乎成为“神圣的宗教和奥斯曼帝国的象征”。但凯末尔不信邪，1925年甚至做出了戴土耳其礼拜帽犯法的规定，引发了民众的强烈不满，一些地方出现了公开抗议和骚乱，但都被凯末尔镇压下去，还有人被处以绞刑。在这样的情形下，各种欧式帽才慢慢流行起来。
雷颐老师引述格罗斯比的话说，作为一种意识形态，民族主义比其他意识形态更强调传统，强调传统的同质性，强调保持传统的纯洁性。然而历史说明，传统并非一成不变，因为许多传统本身也是“发明”的，只是久而久之，这些“发明”、“创新”、“创造”不知不觉也就成了“传统”。
所以你看，所谓传统，只不过就是一个人或一群人，出于各种各样的目的人为地制造出来的一种东西，为了在人群中产生一种共有的思想体系和行为模式，把“自己”和“他们”区分开，如此而已。时间长了，这种东西往往就被看做颇具圣神性的“传统”。格罗斯比说：“从事民族和民族主义研究的学者认为，传统历经改变是不争的事实。他们列举各种不同的、常常是激进的变革来说明历史如何被选择、被重述，以表达传统是被‘缔造’的观点。”他举的例子是苏格兰格子裙。格子裙被认为是古代苏格兰高地文化的象征，格子呢也通常也被认为历史悠久，但实际上，格子裙的前身是系着皮带穿的、露腿的连体格子外衣，格子裙是18世纪的发明，与之相似，格子呢是19世纪早期才出现的。
因此，所谓传统并没有什么神圣性，也可以被改变。比如格罗斯比就说，“传统如果不再被接受，不再被每一代人肯定，那么有关民族的史书、纪念碑或象征符号，便仅是一种存在而已。”
所以，面对“根深蒂固”却明显地阻碍企业成长的“文化传统”，领导者首先要树立敢于挑战，废除旧传统、创造新传统的信心。而创造企业新“传统”的办法，一定不是简单的总结与宣传说教，尽管不会出现凯末尔式的“流血”，但流泪流汗是必须的。可以说，不突破旧传统，企业就难以有新生。
看一下雷军在打造小米的同时，让金山起死回生的例子。推进金山转型之前，雷军将金山的企业价值观重新定位于“志存高远，脚踏实地”，并花了大量时间和员工做价值观方面的沟通，因为他深知，“文化的巩固和重建，是一家企业进行改革之前关键的一步”。
在这一理念指导下，雷军赋予了金山更多“创业文化”的色彩，而不仅仅是原来的按部就班。范海涛在《生生不息》一书中说，雷军原来在金山工作时，一般是身先士卒，冲在业务一线，主导业务时宏观上目标非常明确，微观上也经常会给人一种“细致到可怕”的感觉。久而久之，大家对他产生了很强的依赖性，觉得有他在就有“安全感”。当然，后来他不在时，大家就没了主心骨，“很多老员工形容雷军离开金山的那几年的感受是——整个公司失去了灵魂”。
重回金山后，雷军认识到，企业领导人最关键的作用是制定战略，领导公司“快速占领，颠覆传统”。基于此，他赋予了金山更多“创业公司”般的“野心和动力”，而不再事必躬亲。这从他采取的措施就可以看出来——（1）关停并转，聚焦核心业务，退出所有无关业务；（2）包产到户，事业部子公司化，授权子公司管理层直接决策，同时制订管理层持股计划；（3）放水养鱼,放下短期业绩压力，全面转型移动互联网；（4）腾笼换鸟，布局未来10年的新业务；（5）筑巢引凤，人才为本，把团队建设当作头等大事来抓。正是这些举措，让金山真正实现了战略转型与持续成长，我们当然也可以将这些看成打破旧传统、塑造新传统的关键。
2000年左右，宏碁电脑的转型过程，也是一个打破固有传统和重塑文化的过程。根据杨国安在《组织能力的杨三角：企业持续成长的秘诀》中的记载，宏碁的案例与金山还有些相像。当时，宏碁面临经营环境的重大挑战，以前的产品和营运模式已无法适应新的竞争格局，于是公司提出了“简化、专注、前瞻”三大战略重点。为了配合战略转型，宏碁同时推行了文化再造，其改造方向为绩效导向、顾客导向、执行力。因为当时宏碁企业文化的三大问题就是：赏罚不明、老大和公务员心态、主管对公司策略的执行力偏低等。
宏碁电脑文化重塑的过程，被称为“四波改善计划”，这也可以看作企业文化变革的措施：第一波：裁员警示，目的是建立员工的危机意识，让员工知道公司这次转型的决心；第二波：简化工作流程，鼓励员工提出改善方案，精简工作流程，并专注于KPI，为进一步变革热身；第三波：加强绩效考核与目标执行，将公司年度KPI落实到各部门、主管、个人，并作为年底绩效考核、晋升分红和劝退的标准，以建立绩效导向的奖惩制度；第四波：提升主管人才的管理能力，让主管明确，为部属设定目标、赋能授权、适时与员工沟通辅导、赏罚分明以及领导变革，是主管的人才管理基本责任。在这一过程中，公司不断追踪执行进度及状况，及时解决改革中出现的问题。事实证明，定期检查是整个策略能够彻底执行的关键所在。
这两个文化变革的案例告诉我们，起码在企业，传统就是用来被打破的，尽管这样的传统在公司既往的历史上或许也发挥过不少的作用。实际上，企业的持续成长，就是不断打破既有传统的束缚、在理念和行为上持续创新的结果。固守传统、拒绝改变甚至夜郎自大，其结果一定是企业的最终衰败。
有意思的是，我们不仅能通过前人的叙述了解那些已经取得成功的文化变革，在这个信息十分发达的时代，还可以通过媒体持续关注那些正在发生、孕育着多种可能性的文化变革。比如马斯克对推特文化的改造。
沃尔特·艾萨克森在《埃隆·马斯克传》中说，当马斯克抱着一个大水槽进入推特时，“每个⼈都能感受到其中蕴藏的文化冲突，就像一个乡下来的牛仔突然闯进了星巴克”。
推特认为，公司应该对员工友好，“宠着员工”是一种美德。推特员工常挂在嘴边的一个词就是“心理安全”，特别在意不要让任何⼈感到⼼理不适。艾萨克森说，马斯克却认为，“心理安全”这个词，是与他在特斯拉和Space X倡导的与紧迫感为敌、与进取⼼为敌、与团结起来办大事的速度感为敌。他更喜欢让大家常用“硬核”这个词，他认为，感觉不舒服是件好事，它是对抗自满情绪腐蚀的利器。因而，推特崇尚的那些休闲度假、工作与生活的平衡等等，都不是他想要的。
已经在多个领域得到成功的马斯克，能够用“硬核文化”取代硅谷科技公司为人熟知的“宠爱有加”文化吗？如果他能够成功地革新推特文化，会对传统的硅谷科技公司文化产生影响吗？让我们拭目以待。
