组织心智，也可理解为组织的心智模式。心智模式通常都是隐晦不明，无法言传，深藏不露的。
我们人类的心智模式是根深蒂固存在于我们大脑中思维和决策模式，它自动运行在我们大脑中，无所不在，一旦形成，很难改变。
对于一个组织，同样也存在一套组织默认的思维和决策模式。
组织心智是一把双刃剑，好处是在组织处于连续性发展阶段可以提高决策效率，降低沟通成本，并且大概率是正确的。依靠过去成功的经验只能适用于连续性的假设前提，正如在会计学的第一章就会指出，会计是建立在经营活动事连续性基础上。一旦组织形成固定的心智模式，就会形成既有路径依赖，放大成功经验的惯性思维模式，企业决策者总是看到自己想看到的东西。
但是组织创新变革的最大障碍，决定组织能否跨越非连续性的一个要素，他会导致组织的思维遮蔽，对于新事物或者不确定事件发生时，就会出现盲目、不知所措。因为组织心智的遮蔽性，会导致决策者看到自己想看到的信息，而看不到与自己以往经验相矛盾的信息。
克里斯坦森教授提出了组织心智的RPV框架：
1、资源（Resoure)。多指公司具有的资源与人才，包括设备、技术、产品、现金、人才等。资源中最重要的就是人才，人才最重要的领导人才。
但是克里斯坦森教授说："我们研究过无数领先企业创建新成长业务的失败案例，估计在多达一半的个案中，知情者反思之后都认为原因在于选错了领导人。一个行业的现任领导人几乎总是在延续性技术的战争中获胜，但他们却几乎总是折戟于破坏性战役。企业高管犯错误的原因是，在延续性市场情境中带领企业取得成功的技能，在破坏性成长中却往往会将最好的创意扼杀在摇篮中。在不连续时期，除非是企业领导层有所异动，从而引进了更新，更适当的心智模式，否则原班领导者是不可能放弃现行心智模式的。"
2、流程（Process)。管理中有两大工具：流程、KPI，流程=提高效率=排斥变化，如果某个流程定义了完成某项特定任务的能力，那就等于同时定义了无法完成其他任务的能力。每增加一个执行力的流程，就等于增加了一条防止逃逸的绳索，于企业创新就死多一点。
3、决策价值观（Volue)。通常商业组织的默认决策就是财务指标：盈利、收入、毛利率等。克里斯坦森："企业增长率必须超越社会舆论对其预测的数值，才能使其股价大幅上扬。这是一个沉重的，无法摆脱的负担，这个重担压在了每一执着于提升股东价值的企业高管头上。"
流程——资源——决策价值观，三者是相互匹配，聚焦业务的关系。
如何突破组织价值网禁闭呢？
从新定义针北指标，例如贝索斯把现金流，乔布斯吧产品，王兴把用户定义为针北指标。
重新定义战略支点，找到组织发展新的边界的第一性原理，不变的一。
采用独立小机构开启创新业务模式，CEO亲自负责新业务。
无论对于组织，还是个人，都都要不断的打破原有的心智模式，才能不断看到新的机会。今天的最好成绩，一定是明天的最低要求。
"弱小和无知不是生存的障碍，傲慢才是"——刘慈欣
