—————个体真正的核心竞争力，就是学习力

我们很多人对“学习”这个概念的理解，其实是有偏差的。或者说，在这个信息爆炸、充满不确定性的时代里，“学习”这个行为本身，已经进化到了更复杂的形态，它的进化速度之快，让大部分人都来不及做任何准备。

以前我们努力学习，奔向光明的未来；现在我们更加努力学习，却发现根本看不见未来。

有很多时候，你暗下决心，对标“隔壁家的孩子”、“工位对面的张三”或者“上个月业绩比你好的李四”，要努力学习一个本领，争取和他看齐，甚至能超越他！

于是你立马爬起床，开始制作时间表，报班、买书、学习，一顿操作猛如虎，月底一看不光没收益，还投进去了一大堆银子。这个时候，你是不是一遍又一遍地怀疑自己：

“我是不是笨到根本不会学习？”

“学习这种能力，究竟能不能后天学会？”

对于这个困扰着无数上进青年的问题，《华为学习之法》一书给出了肯定回答：

学习，就是可习而得之的。

对于什么是学习和为什么学习，本书也给出了十分明确的定义：

“学习的目标只有一个，那就是缩小差距、改变现状。学习本身从来就不是目的，也不应该成为目的。”

作者本人是一位与华为共同奋斗了十余年的一线亲历者，在这本书中，以华为这家伟大而独特的公司作为研究对象，用接地气的语言风阐述了许多详实的案例和数据，深挖其历史上重大转折和变革中的学习历程，采访了诸多华为公司内部核心人员，就“华为如何学习”这一主题进行了深刻而广泛的讨论。该书内容分为两个主要部分，即“华为向谁学”和“华为怎么学”，在我看来，这两部分也可以称作华为进行学习的“干法”与“心法”。前者是行动指南，后者是精神内核，两者相辅相成，一起构成华为坚不可摧的万里长城。

1.我们为什么要向华为学习？

华为最大的特点，就是它经受过任何一家企业都会遇到的几乎全部难题。它踏出的路，是开创性的。它所运用的学习思路，是值得我们所有人借鉴的。

从成长过程来看，华为几乎不同于任何我们所知道的任何中国名企。过去40年，中国成功的大公司，身上多有两个共同的因素∶第一，刚开始时，本身就有技术积累和资本积累；第二，遇到了一个行业风口；比如出身显贵的中兴和赶上互联网浪潮的阿里巴巴。而华为以上两个条件都不具备，其所在的通信领域，在当时虽然是一个巨大的风口，但出风口早就被国际巨头堵得严严实实，这些企业平均年龄100岁，中国还陷于甲午战争的泥潭的时候，这几家公司基本就在那个时间点相继成立了。

华为技术有限公司，出生于1987年9月15日，是一个处女座。与那个年代的电信巨无霸相比，不是一个天上一个地下，而是一个太空一个地壳。

如今的华为，牢牢地占据着行业全球第一的位置，拥有专利85，000件以上，每年为国家缴税1000多亿，从2000年到现在累积创收1.39万亿，这个数字可以购买7艘美国最先进的福特级航空母舰。即使在2020年，华为经受着公司成立以来历史上最严峻的制裁和打压的情况下，全年销售收入高达8914亿元，依然增长了3.8%。

到底是什么原因？让这家成立之初仅3人的小不点儿，在短短的40余年的时间里，成长为行业跨国巨头？况且还是在全球竞争最激烈、技术更新最迅速、管理水平要求最高的电信这条赛道里。

华为的核心竞争力，到底是什么？

本书作者邓斌认为：华为最核心的竞争力，就是学习力。华为文化的内核，是强大的迭代学习观念。

2.欲成高徒，只得拜名师

如果说，我们每个人在一生中，都不可避免地会遇到一段迷茫混沌的时光。那么在1990至1999年这段时间里，华为就正处于这样的时期。

这10年，是“混沌期”，“公司只能自己摸索，被动地响应问题”。

那个时候，公司里各个环节都没有系统化，各地领导和研发人员的报告也是一团糟。也有些努力工作的员工，因为总部管理的滞后性，没有得到及时提拔，任正非回忆起这段日子时坦言到：“责任在我”，“我真的不知道如何管”。

公司内部太乱，主干堵塞，各部门之间协调出现严重内耗。

为了解决这个难题，华为开始了历史上第一个系统性学习阶段：向西方优秀企业学习。

经过将近10年大刀阔斧的整顿，华为内部拥有了清晰明确的运作规则，这些先进的管理观念帮助华为将主干打通，公司运作起来，比德芙巧克力还丝滑。公司的管理完成了“乱中求治”。

电信行业是技术迭代最迅速的行业。市场的不确定性每天都在飞速增长，拜师IBM之后，华为染上了前者也有的毛病：整个公司架构过于庞大，总部权力感太强。

一支优秀的队伍，除了要有井井有条的做事流程外，还必须要保证自身的精致化、敏捷化。

于是，为了提高整个组织作战的灵活性，华为开始了历史上第二个系统性学习阶段：向美军学习。

学习计划开始于2009年，一直持续至今。此后的日子里，公司的一线战斗人员和总部的配合战打得越来越默契，利用在第一阶段总结下来的学习经验和学习思维，公司内部也就引进先进技术和思想制定了诸多切实可行的制度。公司的管理在这个阶段完成了“治中求乱”。

除了向西方优秀企业和美军学习以外，华为还主动向客户、不同行业与不同水平的公司学习。

很多次和客户合作遇到问题，被客户骂“不懂行”，这时，华为就会积极邀请客户指导自己，来提高自身在客户所从事的行业内的认知水平。“联合创新中心”，是一个客户和华为工作人员共同创造价值的机构。

4G时代，华为和欧洲客户联合推出了“CPE”终端；

5G时代，华为和客户联合推出了“5G智慧煤矿”项目，还和深圳机场达成在交通领域内的诸多合作；这些成果都与“联合创新中心”有着直接关联。像这种问客户取经的机构，华为在全球共有近40所。

一位华为员工提到，有一次在海底捞请客户吃饭，结完账后，发现海底捞给他们上了一个果盘，水

摆成了华为标志的形状，这让在场的华为人和客户都非常感动。在华为开始To C业务时，为了学到“服务”的真经，华为总部的经营管理团队曾倡导全体员工：“用一次顺丰快递，吃一次海底捞”。服务是什么？服务就是创造惊喜。

做同行也给客户做的内容，不叫服务，是义务。只有做到同行没做到的，那才是真正的服务。

2017年元旦，华为高层管理余承东曾亲自去OPPO和VIVO的线下门店站柜台，就是为了学习这两家公司如何提升消费者满意度。任正非得知后，对余承东这一实践学习行为给予高度评价。 华为公司的不同板块，很多高层都以身作则地向竞争对手学习。哪怕是综合实力不如华为，但只要有一个点比华为强，那就是值得所有华为人学习的榜样。

这个故事让我想起两句古文，一则“弟子不必不如师，师不必贤于弟子”；二则“攻吾之短是吾师。”

很明显，华为真正地用行动，践行了这些优秀的思想。

对于学习强者，华为从来不会把注意力放在“批判”、“挑刺”上，不会为了辩赢老师而学习，而是放低自己的姿态，以空杯状态去学习别人的闪光点，自动忽略掉不好的地方。《华为基本法》里提到过：成功并不总是一位引导我们走向未来的可靠向导。所以，华为并不会因为之前的成功而骄傲自满，反而一直保持求学好问的态度，孜孜不倦地吸收各种营养。

通过长期主义下的勤学苦练，华为也逐渐从行业挑战者的角色，转化成为了行业领导者。

[if !supportLists]3. [endif]比学习本身更重要的，是学习的方法

华为是一个非常善于总结和反思的公司。

组织学习之前要选对人，个人学习之前要调整好态度。

在每一次重大变革前，华为都会层层选拔合适的领导和员工参加变革。与其相比，很多公司在进行变革时，请来的都是“闲置人员”，这些人没有足够的经验去感悟要学习的内容，对公司的各种细节也一知半解，这样形式的学习，根本不会学到任何有用的东西。很多公司学习别优秀成果却无法落实，就是因为这个原因——参加学习的人不对。

学习的过程也值得被学习

在向IBM学习期间，华为就总结出了向高手学习的流程，这个方法论最后被华为升华为“学习流程与方法”，这一流程让华为在随后与麦肯锡、毕马威、普华永道等诸多西方公司合作咨询服务的过程中，大大节约了双方的磨合成本，使得学习的效果和效率不断提升。

  学习只学本质，不学表象。

很多公司在学习华为的“铁三角”时，都会把“三”这个字直接拿来用，也不思考是否适合自己。对于这种情况，本书作者认为，大家学习“铁三角”时，并不是要去照搬这个形式，无论是“铁四角”还是“铁五角”，只有最适合你自己的，才是最好的。“铁三角”结构的本质是为了增加销售团队的灵敏度，目的是为了增强总部与前线的默契度。理解了这一本质，再将这一思想融入到自己的体系里去，这才是有效的学习方式。

在这里，我想和你分享一句任老的话作为结尾，“大机会时代，对每个人都提供了机会，唯有一个要求：向一切优秀的人学习。学习别人优秀处，不要总拿我们的长处比别人的短处比。以后我们的对手就是自己，这要成为一种文化，这就是哲学”。

在我们读这本书的同时，华为此时此刻，也正在和我们一样，不断地思考、学习。

希望我们每个人都能在这本《华为学习之法》里得到启发，找到最适合自己的学习思维。