PDCA循环，作为一个经典管理工具大名鼎鼎，从事管理工作和学习过管理方面知识的人几乎都听说过，每个人都能说出PDCA的含义：P是计划（Plan）、D是执行（Do）、C是检查（Check）、A是处理（Act）。但看似简单的工具，用好却不那么容易，多数情况下只是套用了工具的框架，却没有按照工具的原则要求使用，似是而非。比如有这样一个PDCA的使用案例：

● 主题：员工培训

1、计划（P）：收集培训需求、明确培训目的、确定培训负责人、培训内容、培训师、需要参加培训的人员、时间、地点、培训形式及需要哪些条件、培训资料……

2、实施（D）：发通知、确认参加、举办培训、培训记录

3、检查（C）：通过调查\访谈\测验\实践检验等方式检查是否达到了培训目的；培训安排是否有问题；培训师在内容和形似有没有需要改进的地方；培训资料是否满足需要；参训人员还有没有其他建议和要求……

4、处理（A）：把成功和行之有效的方法固化下来，形成标准；把需要改进的地方明确下来，制定改进计划，进入下一个PDCA循环。

这是一个无效的PDCA循环，几乎所有的员工培训都是按照这个流程来的，例子中不过是把正常的流程切分了四块而已。PDCA循环的目的是解决问题和改进提高，例子中看不到要改进的问题是什么。

那么PDCA循环应该如何使用才能产生效果？福田和成的《高效PDCA工作术》对PDCA的使用步骤和方法做了详细的说明，建议想了解的可以去读一读。

（一）计划阶段（Plan）

计划阶段主要的工作有三个：确定要改善的目标、制定课题和制定解决方案（行动措施），分为 六个步骤：

第一步：确定改善目标

PDCA循环的第一步并不是计划（Plan），而是课题的选择，即一个PDCA循环要解决的问题是什么，在制定课题之前的一步是制定目标。

目标来源于公司运行中遇到的瓶颈或需要解决的问题，目前现状和公司的目标出现了差异，对差异进行分析，差异的原因就成为PDCA循环改进的目标。

做为PDCA课题的目标制定应当遵守三个基本原则：

1、目标的范围要合适

一是目标的实现周期不宜太长，比如使用年度目标或公司三五年规划的目标，目标最好是一至三个月，最多不要超过六个月就能实现的目标。目标实现的周期太长，并不是说不可以使用PDCA循环，但因为周期较长，PDCA效果需要长时间才能显现，容易挫伤员工积极性；而且因为运行周期长行，其中可能会因为其他的工作干扰到PDCA的动作，使得工作焦点分散，反而不利于目标的达成。这类目标应该应该分解为月度目标、季度目标等小目标，将小目标作为课题。

二是目标不宜过大，比如“扩大销售额”这种目标，这种目标要实现可能要解决的问题非常多，如果将它作为PDCA课题的 目标，那么需要同时面对诸多的问题，可能导致疲于应付，容易半途而废，或流于形式。

对于实现周期较长或者较大的目标，可以进行分析，分解为数个小目标， 年度目标可以分解为季度目标、月度目标；大目标可以按照某个策略分解为小目标，比如“扩大销售额”可以按照销售产品类别分解，也可以按照价格因素、销售渠道等方法进行分解。将小目标作为PDCA循环的课题，实际上PDCA循环是大环套小环，一个接着一循环连续不断，大循环是小循环的依据，小循环是大循环的保证，通过每个小PDCA循环的实现，促使大循环的实现。

2、给目标设定截止日期

目标的期限不同，实现的方法和策略一定不同。比如同样是做成100万的业绩，如果要求三个月实现，那么可能会采取比较有效率的策略，比如加大客户开发的资源投入，忽略一些短期内不那么重要的因素；如果要求一年达成，则可能采取成本较低的策略，而且考虑的方方面面的问题则更多。

设定日期还会产生紧迫感。没有日期的限制，容易使人走一步看一步，遇到挫折还可能停一停，甚至退一步，或者被其他“紧急”的事件挤占了时间，结果成功与否得看运气。

3、目标要量化

所有的目标都要以数字的形式量化，设定可衡量的指标（这里命名为KGI），量化的目标才容易被验证。经营类指标已经是量化形式，可以直接拿来使用，定性指标的量化有两个办法：

一是对定性指标进行分析，将其关键行为或结果量化，然后作为目标。例如目标“希望减肥”，变为“脂肪粒降低至20%”；“希望孩子喜欢我”，变为“每周带他出去玩一次”。

二是采用民意测评的方式进行量化，比如“提高员工满意度”，变为“满意度调查结果超过80%”。

第二步：选择课题

目标确定以后，就开始制定课题。让团队成员对下面几个问题进行回答和思考：

●为了实现目标，我们还应当做出哪些努力？

●目前的做法存在着哪些不足？

●我们还有哪些长处没有发挥出来？

●是否需要采取对策，防范可能出现的风险？

●已经取得成果的人，他们曾经做出过哪些努力？

可以采用头脑风暴的方式，让每个人并把答案写出来，不要拒绝或是评判他们的任何答案，哪怕是看起来奇怪的，不着边的答案，他们所有的答案都可能成为PDCA循环的课题。通过这样的方式，可以尽可能的保证没有遗漏。

我们可能会得到很多的课题，接下来需要对课题进行筛选，从中选出3个课题作为本阶段PDCA循环的课题，从三个指标进行评价：

1、整体效果（IMPACT）

即如果完成这个课题对总体目标的影响，可以用三个等级进行评价，比如用ABC三个等级表示，产生重大影响的评为A等级，中等影响评为B等级，影响较小的评为C等级。

评为A等级课题将优先被选择，如果课题中评为A等级的较多，可以在A等级中再进行评价，分出不同的等级。

2、实现所需要的时间

列出所有课题预计需要的时间或者完成日期，如果课题完成的时间超出了总体目标的期限，那么直接提出这个课题。所需时间越短的课题优先级越高。

3、实施的难易程度

这个指标也可以采用类似整体效果的评价方式，实现成本低、风险小容易实施的评为A等级。

按照以上三个标准对每个课题评价完成后，如何确定要进行的课题？从三个原则来进行选择：

1、至少选择一个效果最佳的课题

即整体效果指标评价为A的课题。效果最佳意味着课题的完成对最终目标的完成起着极大作用，这是PDCA的核心任务，不能舍弃。一个不能有效完成任务的PDCA是无效的，应该予以剔除。

2、选择一个效果不那么明显但在短时间内可以实现的课题。

即整体效果评价为B甚至C，但是较短时间比如一个月以内可以实现的课题。选择这类课题的原因是一般情况下这种课题比较简单，容易实现，一来员工会受到鼓励，再则目前可能对目标影响不大，但一段时期后显现的效果会更好，最后即便这中课题对目标实现的效果不佳，但完成后去除了这个课题，反而可以让团队不得不聚焦到其他更有效果同时也有难度的课题上去。

3、如果两个课题的整体效果和所需时间评价相当，那么选择容易实现的课题，即轻松参与指标评价较高的。

容易实现意味这成本较低，在能保证效果的情况下，自然选择成本投入较低的。

第三步：制定课题KPI指标

和目标一样，课题也必须用数字进行量化，设定可衡量的指标（这里命名为KPI）。指标的作用是可以评价课题的实现效果，设定一个课题的关键绩效指标，如果课题有两个以上的指标，那么建议将这个课题再分解成更小的课题，或者选择一个对课题最有效果的作为课题KPI指标。

以数量化表示的课题直接使用即可，对于定性的课题，可以采用与目标定量化相同的方法，将其关键行为或结果量化或者采用测评的方式量化，选择一个有代表性的指标，比如“使下属说出心里话”的课题，可以采用“一天于下属闲聊超过五分钟”的次数，或则“下属主动找我谈话”的次数作为KPI指标。

第四步：制定课题的解决方案

课题的指标确定后，就要进行分析讨论，制定出解决方案。这里的解决方案指的实现课题目标的方向。解决方案在后面的执行阶段（Do）还将继续分解为行动措施和具体的工作任务。

制定解决方案应该发挥团队的力量，调动团队成员共同讨论制定解决方案。有些课题会有很多的解决方案，不要舍弃，先保留下来。我们面临的课题多种多样，一些不容易制定出解决方案的，可以使用下面一些方法：

1、难度比较大的课题，可以借助外部的力量，比如上级、专家甚至一些书本资料。

2、比较复杂的，一般方法难以解决的课题，需要先分析为什么会出现这种情况，找到问题的原因就可以找到解决的方向。

3、一些因为受到时间、人力物力或其他原因限制，很难找到合适方法的课题，可以提出一个解决方案，在后面的验证如果发现这个方案不行，就停止执行。

第五步：选择要执行的解决方案

如果能够将课题所有的解决方案都实施，那是最理想的情况，但针对课题的分析和讨论过后，团队想出了很多个解决方案，受制于人力、资源，太多的解决方案不可能全部能够执行，那样会造成成员负担过重，反而可能半途而废。最佳的情况是选择3至5个方案实施，如何选择呢，这里同样可以运用选择课题时用到的三个评价指标：整体效果、实现所需时间和实施的难易程度。同样可以按照三个原则进行方案的选择：

1、在所选择的要实施课题中，效果最佳的课题，至少保留1至2个解决方案；

2、其他的课题，按效果优先的原则保留1个解决方案；

3、短时间可以实现的方案，即使效果不那么明显，也可以保留；

其他的解决方案不要放弃，可以暂时搁置，留在下一次的PDCA循环中实施，或者替换已实施的效果不佳的方案。

第六步：将课题和解决方案可视化

可视化有三个作用：

1、让团队成员都清楚课题的实施计划和实施进度

2、不断提醒成员要完成的任务是什么，并形成一种无形的压力

3、让所有成员的思想和行动聚焦到PDCA的行动计划中来。

可视化的方法有很多，可以使用电脑软件，目前有这个功能的软件不少，也可以打印出图表，张贴在办公室的显眼位置。

在做课题分解的时候，逻辑树是一个很好的工具，可以很好的帮助我们进行分析和找到解决方案。逻辑树使用的时候应该遵守几个原则：

1、对课题或者目标进行深挖，《高效PDCA工作术》书中建议分解至五个层次，有些课题可能做不到，但基本的原则应该分解至具体的任务。

2、在分解的第一层必须要贯彻MECE原则，即在对课题寻找解决方案或者分析原因时，应列举所有的可能性，再进行分类，做到不重叠、不遗漏。

3、如果不知道该如何去分解，可以按照流程进行分解，例如“利用电子邮件推销产品”课题，按照流程分解可以按照这个流程进行分解：“准备资料→发送电子邮件→与客户约谈→吸引对方需求→提出方案→共同商讨→签约→重复订”，每一个流程节点再进行分解，找到解决方案。

4、对于不熟悉领域的课题，可以参考相关书籍的目录进行分解。例如要做“内容营销“的课题，你可以按照某书籍的主要内容目录进行分解：设定目标、设计形象、设计内容、制作编辑日志并实际操作、测定KPI指标

（二）实施阶段（Do）

实施阶段即使将计划阶段制定解决方案落实到工作中去。实施阶段可以分为五个步骤：

第一步  将解决方案分解为行动措施

将计划阶段确定每个课题的解决方案，制定相应的行动措施。行动措施的制定可以利用团队的力量，让每个成员列出行动措施，然后进行归类。或者额可以利用逻辑树工具逐层分解制定行动措施。例如：

第二步 确定重点执行的行动措施

我们可能会得到很多的行动措施，受制于时间、成本、人力、物力等因素，不一定能够全部执行，那么就需要选择一部分执行，我们一样可以用三个指标进行评估（整体效果、所需时间、实施难易程度）选择合适的任务，需要注意以下两点：

1、当一个措施是必须要执行的，如不执行其他措施就无法进行，那么这样的任务无论评估结果如何，都没有选择的余地，必须保留。

2、对于持续性的行动措施，比如“每个月拜访一次重要客户”，所需时间指标不考虑。

具体应该选择多少措施，没有固定的标准，要行动措施的难易程度和拥有的人力、物力资源而定。

第三步 量化行动措施

量化行动措施即制定行动措施的可衡量指标（这里命名为KDI），目的在于便于验证完成的情况。例如行动措施为“本季度实现100W销售额”，假如是每月进行验证，那么就需要定出详细的月度指标“每月至少完成30W”，课题KPI是对课题完成结果的评估，而行动措施KPI本质是对实现过程的管控，因为如果对过程没有管控，在课题实现过程不能即使调整行动措施，等到结果时可能偏差已经形成，无可挽回。

对于一些有固定期限、执行一次的指标比较容易量化，例如“参加一次专业培训”、“下月拜访XX客户”等。对于一些长期持续进行、不易评估的指标，例如“每天大声问候客户”指标，书中提供了一个“持续改进记录表”的方法，员工每天对自己是否执行了进行评价，然后每一段时间进行统计和总结评估实施的效果。

第四步 将行动措施落实为具体任务

有了行动措施是不是就一定能够保证执行下去？不一定。行动措施一定要落实到具体任务，并且设定期限，才能保证执行，并且避免偏差。具体任务指的是对行动措施的具体描述，行动措施的执行步骤，能够让人知道如何去做，有点类似于日程安排。 例如：

在团队中，每一项具体任务必须要下达到团队的成员，为了避免团队成员在执行过程中产生疑惑或误解，确保执行，可以使用"6W3H"工具进行任务的下达。

● WHO（谁） ——谁来执行

● WHOM（对谁） ——执行的对象是谁

● WHEN（何时） ——执行工作的时间期限

● WHERE（何地） ——执行工作的场所

● WHAT（做什么） ——具体的任务内容

● WHY（为什么） ——为什么要做这件事

● HOW（怎样） ——用什么方法、手段

● HOW MANY（多少个） ——执行的工作要达到什么数量

● HOW MUCH（多大程度） ——结果要做到什么程度

第五步  落实具体任务的执行情况

具体任务的落实情况必须在实施过程中进行验证，不能等到行动措施验证的时候进行。如果在实施阶段具体任务没有落实到位或出现了偏差，将对整个行动措施造成影响，等到阶段性的验证时已经浪费了许多的时间。具体任务的验证最好是每天进行，比如可以早上列出当天的任务情况，在白天选一个时间对任务的执行情况进行检查，如果任务进展缓慢，则想办法提高效率。

在制定具体任务的时候，我们可能至制定出非常多的任务，那么就需要进行取舍，依照前面介绍的三个指标（整体效果、所需时间、轻松参与）进行评估，对任务进行排序，在整体效果优先的情况下，从优先顺序较高的任务做起，优先顺序低且不容易解决的工作，暂时搁置。

在实施阶段，面对众多的任务，时间管理会是我们需要掌握的技术。时间管理有三大原则：割舍、替换、压缩。

1、割舍

在时间管理中，优先要考虑应该是割舍，这是最简单有效的方法，对现有的行动措施和工作任务进行盘点，将那些不需要花力气推进和费时但对目标达成并无作用的措施和任务（即整体效果低，所需时间长），能割舍尽量割舍，腾出时间。

2、替换

利用“时间管理矩阵图”可以帮助我们梳理工作任务，确定要替换的工作。“时间管理矩阵”有四个象限区域：重要且紧急区域、重要但不紧急区域、不重要但紧急区域、不重要且不紧急区域。将所有的行动措施和工作任务填入这四个象限区域，第四象限内的事项就是应首先被割舍的，第三象限内的事项应考虑被替补，且优先由第二象限中的事项替补。第一象限内是必须优先被执行的事项，解决的是当前的问题，必须应予保证，但第二象限大多是对未来有极大意义的事项，所以也应保证执行。

现有的日常工作进行分析，通过一些方法、工具，提高日常工作的效率，特别是重复性的工作，以腾出时间给更重要的工作。

（三）验证阶段（Check）

验证阶段包含两个方面的工作：一是结果的验证，包括目标指标的达成率（KGI）、课题指标的达成率（KPI）以及行动措施指标（KDI）的达成率；二是回顾总结。

1、验证指标的达成情况

在指标的验证中，行动措施指标（KDI）验证频率最高，课题指标（KPI）次之，最后是目标指标（KGI）。KGI指标至少每月要验证1次，但是不能等到验证阶段团队成员才知道目标的达成情况，而应该是让员工随时都知道指标的变化情况，提升整体意识；KPI指标应至少每周验证1次，相对应的，原来的指标如果是月度指标，那么应当分解成每周的指标，例如原来的KPI指标是”月销售100万“，那么分解到周则应是”每周销售25万“。KDI指标应至少每周验证1~2次，KDI指标的达成依赖于具体任务的落实，因此具体任务的落实情况需要每天确认。

2、分析失败的原因

如果KDI指标未能按计划达成，那么我们需要对具体的做法做全面的排查，是否花费了一定的时间？实施过程中是否遇到了障碍？需要投入更多的资源？找出原因，然后对行动措施进行调整。

如果KPI指标未能达成，则可以从以下四个原因找到解决办法：

1）没有采取具体的行动

即KDI指标没有的达成，没有按照预定的方案实施。解决的办法就是分析为什么没有按计划实施，然后严格管理，逐步实施。

2）实施了行动但仍未达成

这种情况一是可能我们制定的行动措施不完善，有遗漏；二是在措施较多的情况下，我们是有选择的实施，我们所选择的行动措施不能完全达成KPI。解决的办法就是将原来保留的措施在下阶段实施，或者重新进行分析，制定行动措施。

3）意外的遇到了新课题

出现这种情况可能是我们在计划阶段对整体情况的分析有遗漏、信息收集不全，或者确实遇到了不可预测的情况，比如灾难、政策变化等。因此在验证阶段，不仅仅要对KPI进行验证，还要保持一些怀疑的态度，仔细思考是否可能有别的情况会导致KPI不能实现。为了尽量避免这种的情况的发生，在分析课题制定解决方案的阶段，我们应该要拓展视野，除了在纵向分析，还应在横向多考虑，比如在分析问题时，可以回答这些问题：

● “如果事物的原因存在于所列举的范围之外，你认为可能出现在什么地方？”

● “如果抛开惯例和常识，分析得出的结果将会是怎样一种情形？”

● “如果这个项目允许更充足的时间完成，你认为自己是否能够取得成果？”

● “如果你是对方客户公司的老板，你能够为那个公司做些什么？”

在对课题进行分析时，还可以从以下因素考虑，减少意外情况的发生：

● “人员因素”：包括人员的办事方法、周围环境、个人能力、本人经验、做事态度等；

● “信息因素”：包括信息的准确性、时效性、是否存在人为误导等；

● “地域因素”：包括国民性格、地方民风、风俗习惯、传统文化、人口结构等；“时间因素”：包括时间、周、时令、节假日、季节性活动等；

● “对方因素”：包括对方的地位、职业、年龄、性别、性格、理念等；

● “交际因素”：包括交往的方式、双方印象、说服能力、信赖关系、心理负担等。

4）解决方案或行动措施本身的错误

制定了错误的解决方案、错误的行动措施或是KPI、KDI衡量指标的错误，都可能导致原定目标不能完成，因此在KDI验证的时候，应该检查KPI指标是否产生了预期的变化，如没有，则应立即分析原因，并作出调整。

如果KGI指标未能按计划达成，那只有两个原因：一是我们制定的PDCA课题对目标实现的影响太小；二是课题的KPI指标错了，不能反映课题的达成。出现这种情况，在验证时就应停止当前的课题，重新拟定计划。

3、分析成功的经验

PDCA循环并不总是要改善短板，整个验证阶段也不是一定就是要追究失败的原因。在日常的管理中，我们很多时候过于重视检讨失败或错误的地方，长期以往，团队成员承受着巨大的压力，绕能够以磋商成员的自信——“为什么都是问题”。实际上有时候发挥强项反而能取得更大的成绩，总结成功的经验，不仅可以让好的处理方法、创意延续下去，也会让团队充满信心。

（四）调整阶段（Adjust）

第四阶段处理（Act）阶段，书中把它改为调整（Adjust），以便更准确的表达第四阶段工作的含义。

此阶段的输出成果就是调整方案，在总结和反思的基础上，为下一个PDCA循环做准备。整体调整阶段有三个步骤：

第一步 根据验证结果，制定调整方案

根据要调整对象，会有四种情形：

1、对总体目标的调整

对验证结果分析之后，在进行调整方案的研究，最终确定对总体目标是终止，还是变更或者追加。终止是指对项目失去了信心，或因意外的原因，导致项目被叫停，甚至放弃；变更至修改目标达成的对象或是日期，变更实际等于设立新的目标，开启新的PDCA循环；追加至在项目进行中遇到了无法预测的重大课题，需要组织另外的团队应对，相当于增加了课题或者新的目标。

2、大幅度修改计划

原总体目标不变，修改课题或增加新的课题。在环境发生变化，或者出现了新的要求，在不变更目标的情况下，就需要修改原来的课题计划。修改计划会造成时间上损失，原课题越大，时间损失越大。

3、调整解决方案、行动措施即具体任务

目标和课题不变，修改解决方案、行动措施和具体任务，多数是在KDI未达成的情况下会遇到这种情况，相当于原实施的方案不行，而选择新的方案实施。

4、不需要调整

原定的目标达成，那么按原定计划进入下一个PDCA循环即可。

第二步 将调整方案排列出优先顺序，集中优势各个击破

对所有的调整方案按照三个指标（整体效果、所需时间、实施难易程度）进行评价和排序，优先解决优选顺序高的方案。当调整方案较多时，那么就需要进行取舍，可以参照目标和课题的取舍原则，选定优先实施的方案。

第三步 进入下一个循环

PDCA的意义在于连续运转不停止。调整阶段在PDCA循环中起着承上启下的作用，这个阶段制定的调整方案很可能会成为下一阶段PDCA的目标或课题。在确定了要实施的方案，可以立即开展下列行动：

1、收集新课题相关的信息

2、对相关人员发出动员令

3、制定KPI指标，讨论解决方案，制定行动计划

这样可以快速进入下一阶段的”P“，如有已经有解决方案、行动措施和具体任务的改善方案，那么可以立即制定负责人、项目日期以及详细的任务，这样可以快速进入下一阶段的“D”，通过这样的方式提高整个PDCA循环的效率，而不必每次都从“P”做起。