简介：笔者近几年几乎每一年都会或深或浅的参与组织协作相关的管理改进项目。虽然每次都被各种折腾，但却让笔者对于组织协作中的痛点以及管理者、员工关切的相关问题有了比较深的体会。这其中特别有意思的是笔者所做的几乎所有相关访谈调研中，无论管理者还是员工，大家都会表达了对部门墙、本位主义的反感，但是一旦落到组织协作相关管理改进项目时，却又各种困难，使得效果低于预期。究其原因还是因为项目设计往往更侧重在能力、文化相关运作风险较小的软性因素上，而较少关注结构、环境相关的动静较大的刚性因素上，这中间虽然多数时候高层基于业务、组织影响权衡后的选择，但对于方案设计的COE必须了解清楚组织协作问题产生的根因及常见的业务认知误区，才能更好的管理期待，制定出有效的推动策略。
1. 流程因素：
流程是组织设计的核心要素，是责权划分的基础，也是组织内部协作的基础。所以诊断协作问题常常会从流程入手。基本的诊断至少包含“有没有”和“好不好”两个问题。
1）“有没有”的问题。我们访谈、调研相关组织和部门的负责人时，多数业务都认为自己与其他部门有流程。但事实上真正打开去看，就会发现所谓有流程往往只是几个部门约定俗成的惯例协作约定，既缺乏必要的业务传导、目标对齐、拉通和发布的过程，同时也缺乏必要的责权划分。
这种看似像流程但实际依赖人责任心、能力的惯例方法在简单且小体量的业务中是非常有效的，协作双方基于信任和默契很容易就可以让流程快捷、高效并灵活的运转起来。例如在直线职能制架构中(见下图），各部门的定位和责任相对明确的条件下是有效的。
但是随着体量增加，涉及协同部门的增多以及业务本身复杂性的增加，依靠个体责任心和能力的简单协作模式终归会失效。例如：产品-区域矩阵的架构中（见下图），如果缺乏明确的价值传导流程，缺乏明确的分工和权责，很容易陷入到类似于“刷脸“等所谓的以人为导向的协作关系中。
2）“好不好”的问题。没有流程一定会有协作问题，有流程同样存在协作问题，这里就会牵涉到流程“好不好”的问题。例如产品-区域矩阵的组织中，产品事业部与区域销售总部的产、销价值链的分拆很容易引发内部的博弈关系，甚至导致“产”不知前方市场、客户、“销”难及时调动后方资源的状况。所以必须要有服务业务、目标明确的一体化流程去进行业务流程的整合拉通以及权责的厘清。毕竟流程的背后是业务，代表的是组织价值创造的机制。所以越是在复杂的业务和组织中，越是要通过以“事”为导向的业务流程去拉通内部的人和资源。然而实践中我们能看到的是“管”有余而“通”不足，主脉不通自然会引发大量的协作问题。
2. 授权决策因素
组织架构中的纵向的层级往往代表着组织内部决策的层级，而决策的层级和复杂度也是导致协作问题产生的重要因素。很难想象一个事事都要上升到中、高层去决策的公司能在内部协作上有什么高效的表现。
1）决策层级影响：在强调组织扁平化的今天，不少公司在组织设置上做出了诸如”原则上组织层级不得超过4级“的明确规定。然而有趣的是，虽然在实体组织中限制了层级数量，但在运行中却往往会人为增加层级，例如作者曾经在管理二级部门时就因为管幅问题在部门内增加了“专业力学院”、“通用力学院”以及“评鉴与平台运营”三个类似三级机构的小组。建设这类小组，如果充分授权，通常不会过多影响协作效率。但如果授权不当，其实就相当于新增了一个层级，必然影响协作效率。
除了内设层级外，还有不当运行虚拟组织导致层次增加的情况。例如很多公司都学习华为的AT组织机制，原本AT组织在华为中是为了起到人的任用和评议作用，结果在实际使用过程中管理者把AT会议和业务例会合并，非AT的管理人员无权参加，而业务问题又在AT会议上进行决策，于是从任务发起到执行，AT这个虚拟组织成为一道新的决策关卡。
2）决策的复杂度：决策的复杂度往往不在事情本身，而在人上。尤其是对于上级的过度迎合导致决策的问题。笔者见过的典型的状况是某公司的HR在项目研讨时，始终关注的焦点不是事情本身应该如何推进，而是都在关注“某总想要什么？……”，对于领导偏好的猜测和关注的过度探寻在一定程度上会加深了决策的复杂度，同时也代表了授权和决策体系出现了严重的问题。
在笔者的职业经历中经过两家在决策上体感相对较好的规模性企业。一家是营收过千亿（上市部分+非上市部分）的传统零售企业，另一家则是营收过万亿的互联网电商企业。
传统零售这家企业采用的是非常典型的”授权制“，整体授权体系做的非常健全，每个人进入这家企业就会很清晰自己的工作范围、权限和职责，因此日常涉及的协作问题也比较少。
互联网电商公司采用的方式更加简单，在向下授权时有”总经理负责制“的味道，向下授权仅仅只有一条ABC原则。好处是非常灵活，决策效率很高。作者在这家公司虽然工作任务繁重，但因为较短的决策链，加上充分的授权，日常中协作的问题并非那么凸显，反而有很强的成就感。
3. 信息流转因素
组织横向和纵向的信息流转是一个非常容易被忽略的的因素。从这几年的作者参与的访谈和调研中，能发现大量因信息不传递或信息失真导致的各种问题。例如：没有正确理解了公司的决策和要求导致执行偏差；对于任务优先级重要性理解的分歧；一线声音无法有效传递到后方及高层带来的调整滞后问题；部门与部门相对信息封闭带来的相互不理解的问题；员工不知工作所为引发的价值感缺失问题等等。要做好信息流转至少包含了渠道（从哪传）、内容（传哪些）两个基本问题。
1）渠道：从流转走向上可以分为纵向和横向的流转渠道，从类别上分为正式和非正式的渠道。理想中，这些渠道都应该存在，才能保障“政令”和“民意”的有效触达。
纵向渠道：纵向渠道包括自上而下和自下而上两类，一般公司里自上而下的渠道相对都健全，常见例如发文、OA、门户、例会等。其中例会机制是自上而下传递信息并保持理解一致的核心手段，但是从笔者的经验上看，不同公司不同管理者对例会的重视度参差不齐，越到基层越容易出现不开例会或跑偏的情况。
自下而上的渠道中常见的包括定期的员工座谈、各类员工调研、董事长邮箱、内部论坛等。前三种在运行中最大的挑战是难以坚持，无法成为固定的渠道，容易做成形式主义，变成高层彰显亲民的一种宣传手段。第四种论坛是一个很多公司都会采用的自下而上的交互渠道。但论坛要想发挥自下而上的渠道作用，关键是让员工敢于发表自己的真实观点且被看见。传说当年华为要开放心声社区，很多高管反对，但任正非坚持开放——”让员工可以自由地发表观点、帮助华为更好地开展自我批判“。华为的心声社区游客可注册，传说任正非也经常在论坛上浏览和收集员工的观点和意见。
到今天，华为的心声社区已经成为华为文化宣传和交互非常重要的阵地。而形成对比的是笔者10年前同样负责过渠道建设，也搭建过内部论坛，但是当时出于种种考量，要求实名登陆，结果论坛终成为了摆设。
横向渠道：横向信息流转的渠道是拉通部门与部门间信息的关键抓手，缺乏横向渠道会导致部门间信息的封闭，带来协同上不必要的误解。典型的做法包括关键任务的发文通知，分管例会的机制等来进行横向拉通。行业里的标杆的是字节，通过飞书的通讯渠道，让每个人都可以看到他人的重点事项和指标，而是拉通部门、个人的关键！笔者和字节、蔚来等公司的小伙伴沟通中能明显感受到他们对于横向渠道信息的重视。
2）内容：一般情况下本组织相对重要的信息，包括任免信息、重点项目、关键任务、重要领导讲话都应该被及时披露，保证员工了解变化的同时引导员工的注意力。华为任正非的一些重要思想和指示甚至会公布到论坛，供大家查阅和学习。
而传统的企业甚至会以一级部门为单位进行重要信息的内部发布，见下图。保障关键任务的传递并执行到位，然而很多公司在内容传播上缺乏必要的意识和要求，导致信息封闭或流转出现失真的状况。
未完，待续
