达利欧的原则中有一个极度求真极度透明原则。
达利欧曾经分享了一个几年前桥水公司面对的困境，当时他们的管理委员会开始考虑重组桥水公司的后台部门，后台部门主要是为他们的市场交易服务，提供所需的支持保障服务，比如说交易确认，结算记录，记账，他是他们整个大家庭的一员，但当时他们认为管理层认为需要提升新的服务能力，仅在公司内部是无法实现的，那是他们的公司的首席运营官，艾琳提出了新的创意，把这个后台团队从桥水剥离出去，并入纽约梅隆银行，为抢水提供定制服务，一开始这只是探讨性的讨论，他们还没有想好是不是要这样做，如何去做，而且这对他们的后台团队中意味着什么？通常的做法是，等管理层会等方案明确之后，才告诉后台团队，大多数机构里，这类战略性的决策往往都是秘密进行的，直到一切尘埃落定后才会公布，因为老板都觉得在员工中造成不确定性，不是一件好事，但桥水公司因为有了工作的这个原则，所以他们的想法恰恰相反，说明事实公开透明是唯一负责任的做法，以便员工明了事情的进展，并帮助他们梳理由此产生的问题，所以艾琳主持了这次后台部门全员大会，会想他以桥水领导者惯常的表达方式告知大家，很多事情，她还不得而知，很多问题他还无法回答，那是一个很艰难的时刻，的确引起了一些不确定性，但是如果他像传统的做法那样半遮半掩。谣言和传闻就无法避免，而且会使局面变得更糟，尽管那个团队最终还是被剥离，但是团队成员保持着非常好的关系，在整个转型过程中也予以完全配合，还继续来桥水参加各种聚会和庆典，原来是大家庭的成员，现在后台团队备受赞誉，而这正是这次创新改革的成果，管理层总结，最重要的是，在他们还没有想好策略时，就保持了公开透明，后台团队成员对他们这种追求事实和为他们着想的作风，感到更有信心，并以善相报。为了避免员工担忧起生计，而不告诉他们究竟发生了什么事，就好像让你的孩子长大成人后，还继续相信世上有圣诞老人一样，尽管隐藏事实，也许在短期内让人更开心，但长远看来，无法让他们变得更聪明，更令人信赖。温斯顿丘吉尔所说，给公众以虚假的期望，而希望又很快破灭，这是最糟糕的领导方式。如果有人想学到应对不利局面的本领，就需要面对残酷和不确定的现实，从观察你身边的人如何妥善处理问题，能学到很多东西。
我们公司刚刚经历了一次裁员，公司要我准备2到3个人的名单，并排好先后裁员顺序，其中有一名老员工，他的太太没有工作。他在公司也有十多年的历史了，可是，他的业绩不好，最近我调整他原来的工作交给了一位我新挖来的年轻员工。
通常比较简单的裁员方案是，高层颁布用后进先出的方式，把新招来的年轻员工裁掉，这样可以避免中层干部犹豫不决。效率低下。但这种方法往往是不能够使组织自我更新，自我成长，因为留下的都是业绩不好的，而新生力量能够成长的学习的力量却被裁员了。管理层不应该用这种偷懒的方式，把新员工裁到友邻部门去，因为友邻两个部门喜欢，都看上了这个新员工，觉得他很有能力，却死活没看上那个老员工，如果我因此可以妥善安排，把老员工留下，把有潜力的新员工裁到友邻部门的话，那我的组织就会越来越陈旧，无法自我更新，自我成长。所谓沉舟侧畔千帆过，病树前头万木春，你是要留那棵病树呢？还是要留那棵新苗呢？同时表现好的标准是业绩还是资历呢？也会令团队成员困惑。做管理非常不容易。因为裁员带给你的压力是非常震撼和直观的，那个家庭因为失去的主要劳动力，可能全部家庭都没有生计和收入来源，孩子还在上学，太太没有工作。员工平时也很节俭，和你的关系也很不错。如果你是一个有丰富感情的人，可能会觉得裁掉老员工是一件非常残酷的事情，而新员工在社会上还是很容易找工作的。做一个留下老员工，让新员工去找新工作，甚至还没有走就已经有别的部门来挖他的决定更容易。这其实是一种管理上的偷懒。
而作为一个有勇气求真的领导，你应该做对的事情，而不是做容易的事情，而对的事情往往是非常的困难，需要克服你的人性的弱点。所以我选择的是一边着手帮他寻找下家，在客户那边寻找他可能去工作的机会，另一方面拒绝友邻部门挖新员工的建议。我们应该保留我们的新员工，给组织以新的活力和更新换代，让组织继续成长，而不是不负责任的将他塞到其他部门，草草了事。对这个老员工，我们也选择跟他沟通，让他了解到他在组织中的地位，如果是在末尾的话，他应该做些什么？有些什么心理准备，这样好过天天麻痹他，最后突然通知他，你不用来上班了，这个打击可能更大，之前心里有个准备的话，他可能还有机会去运作，也可能会找到一个更好的职位更适合他的职位。也许他在我们这个部门是被错配了，她并不适合在这个组织干销售工作，可能在其他组织做其他工作会更合适。于是我会直接说现在公司很困难，需要提高个人工作效率，人均销售额和人均利润必须得到提高，而我们的人员编制会被缩减，你在这个组织里排名靠后，有被末位淘汰的危险。这样他也能理解你为什么需要请他走？事先通知的好处是，将来即使裁员没有发生，他也会关注自己在组织团队内部的排名，积极努力使之脱离危险区，获得进步，如果并不能进步，那自己心里也有了预期，到时裁员沟通起来会比较容易，也会避免因此而产生的失望，沮丧和报复，甚至暴力事件的发生，安全和平滑过渡对所有管理措施落实来说是非常必要的。对于沟通来说，还有一个补充的方法是，你积极帮他提高他自身的能力，积极帮他寻找下一家，这个也是一种很负责任的做法，证明你对这名员工很上心很负责任，他也会因此而感激你不得不做出的组织的决定。我们在坚持遵守原则，不妥协不曲解原则的情况下，尽量做到有人情味的，将损失和影响减小到最小范围，帮忙找下家，帮忙认清差距提高他的能力。这是管理层可以去做的。而不是颠倒是非黑白，将有潜力的员工送走，而将没有潜力表现不佳的员工留下。降低自己的操作难度。
最后因为业务大幅增长，裁员暂时并没有发生。但是让员工知道如果表现不佳，新危机到来时，也会被更有潜力的新员工替换。才会让他时刻保持危机感。有鲶鱼效应在。整个组织都会有活力去保持每个人的竞争性。
有人问如果一定要末位淘汰一个怎么办。总有最后一名。我的答案是。如果全员进步，突出于全公司。那可能其他部门被多裁掉几个来保全王牌战斗部队。进步是无止境的。真到了一手A牌，末位者可以去其他部门其他公司做骨干。丝毫不用担心。当年GE的两个副总裁在输掉竞争韦尔奇继任者地位后隔天就上任了3M和Home Depot的总裁。去3M的吉姆麦卡尼后来还被挖去做波音总裁。波音的境况可比现在没落的GE好多了。这不，山穷水复疑无路，柳暗花明又一村啊！有实力则无所畏惧。
老话讲，此处不留爷，自有留爷处。
处处不留爷？
那就是爷自身的问题了。
末尾再强调一下达利欧的原则之一
极度求真，极度透明！
