今天学习的内容表面上比较好理解，我们都说管理要围绕的绩效服务，绩效绩效就是要在有限的时间里创造更多的价值，那最好的方式就是提高效率。管理中有三个效率是要进行提升的，而这三者之间又存在这紧密的逻辑联系，说实话学到后半部分已经超出我的认知和经验范围了，需要绩效横向学习，今天的笔记就做一个简单的知识巩固吧。
管理要解决的第一个效率：使劳动生产率最大话的手段是分工
这个比较好理解，纵观人类的发展史就是一个不断将事物细化分工的过程。将复杂的工作分解成不同的阶段和板块，然后分工给不同的个体去完成，这样每个体需要掌握的技能也就更简单，再组合到一起完成同一件事的效率就会高很多。对于企业来说，同样完成一个产品，那么重要用最低的总支出去完成工作，就可以给工人和老板带来最大化的利润和财富。而实现这一目标的方式就是，让参与到工作当中的工人也好，机器也好生产率都达到最大就可以了。那么管理的任务是什么？就是做好分工，使得参与工作的人和机器都能够趋向于生产率的最大化。
如何活动劳动生产率的最大化，泰勒再《科学管理原理》一书中阐述了四大原理：
1、科学划分工作元素
2、员工选择、培训和开发
3、与员工经常沟通
4、管理者与员工应有平等的工作和责任范围
综上，我们更深刻的理解到，提高劳动生产率最好的手段是分工，那么管理者最应该做到事情就是想办法去培训和发掘企业中每个人的技能，让每个人都能在适合的岗位上最大效率的施展自己的天赋和能力，让效率最大化。
我们经常会说，没有糟糕的员工，只是领导没有把他放在适合的位置上。这句话只说对了一半，只强调了科学合理的分工，把员工放在适合的岗位上，浓缩一下其实就是我们公司的企业文化“专业的人做专业是事”。另一半我认为更为重要，那就是对员工进行培训和开发。没有人生来就是千里马，需要有伯乐。千里马常有而伯乐不常有，每个人都有自己的天赋和才能，作为企业领导和管理者，能够准确识别并且加以开发事非常重要的能力。当然，我们也不能只靠个人能力去识别，毕竟企业中也不都是千里马，还有许许多多普通的员工，需要进行培训和学习，让他们整体能力得到提升。
成为了管理者，我们就要区别于一线业务人员了，不能还是单打独斗，自己冲锋上阵去寻找成就感和快感了，而是要通过下属拿结果。除了给员工进行培训之外，沟通尤为重要。通过沟通你可以知道员工现在的工作状态和心理，是否有不满或者更上一层楼的期待。管理者想要发掘个人的能力和天赋，不是以管理者为中心，也不是以企业为中心，而是要以员工的需求为中心。很多领导认为给员工足够的钱就可以了，这就大错特错了。员工前期的工作目标可能是以钱为主，但是当他的能力不断提升，生活逐渐富足之后，自然会长生更多的需求。我就见过很多管理者因为自己为是而痛失核心员工：有的是因为总是给安排加班，让员工个人时间被压缩，对方是个大孝子，就想多一点时间陪伴家人，结果愤然离职选择了一家假期充足的外企就职。还有个从不富裕的家庭打拼上来的总监，就认为所有人的工作目标都是为了赚钱，于是拿自己的经历来培训下属，结果培训还没结束就和两位员工发生了激烈冲突，并且其中以为之间离职，因为人家是来工作历练的，每天开着悍马上班，因为没有车位每天要被罚款200元，而他的月薪只有5800元。相处半个月我就知道了他的秘密，而作为领导却全然没有察觉员工的多样性，实属缺少足够的敏锐度，对下属缺乏沟通和了解。
优秀的管理者，一定是要经常和员工沟通的，因为你不是把员工当成帮你工作和赚钱的工具，而是要切实的去培养他们，位他们负责，这样你才能成为一个能够带好团队，提高团队生产率的好领导。
最后，也是最重要的一点，就是要明晰自己和员工的分工和职责。我曾经最不满意的领导，没有之一，就是一位每天让下属都稀里糊涂工作的领导。一个复盘会都不会开，公司号召学习的时候自己带头摸鱼偷懒。工作任务下来了，她只负责把工作分下去，能不能完成，如何完成好像和她没有任何关系。工作任务完不成，她就会说是因为部门新、市场情况不好、自己不是专业做这个的。这样的理由她用了无数次，下属都感到厌烦了，几年下来也没有见到她做任何的努力，直到部门解散她还是一个完全不懂部门专业的门外汉。
管理者要让下属清晰自己的工作任务和分工，自己的权力和责任也应该明确，并且努力去践行。不要期待舒舒服服的工作，靠着下属去发光发热，成就你个人的私立，这样想法和做法的人不适合做管理者。就像我刚来公司的时候写的第一篇简书”真正的践行者才配称之为管理者“。期待自己可以不断成长蜕变，先努力成为一名合格的践行者，再挑战更高的职务，担负更多的责任，带领团队成员成长，培养更多的有生力量，为公司创造更多价值，也为员工和自己赢得更多物质和精神上的回报。
