【ZhaoWu分享】
创意过程、遴选过程和执行过程会在服务设计过程中相互渗透。有个很好的例子，美国银行有一款聪明的“免找零”（Keep the Change）产品，这是一款帮助客户储蓄的程序，该程序自动将购买的商品四舍五入到临近的整数，并将差额存入储蓄账户。“免找零”程序是在IDEO设计公司的帮助下开发的，该程序为银行带来了1200多万个新客户，创造了超过31亿美元的客户储蓄（存款及资产）。
如果可行的话，应该“在自然状态下”对服务改革进行测试——让真实的客户对花钱的方式做出真实的选择。15年前，美国银行开始了一项正式试验项目，选择亚特兰大的一些分支机构作为“实验室”。（百思买集团也在旗下一些商店中做过类似的试验。）哈佛商学院教授斯蒂芬·托姆克在对银行进行研究后，解释了“活体”实验室的基本原理：“因为服务是无形的，通常只在为客户进行服务时存在，很难将服务在传统实验室中分离出来。而且，由于许多服务都是为个别买家量身定做的，因此无法对其进行大样本测试。因此，对从事真实交易的真实客户进行现场试验，对新服务的试验最为有用。”
通过使用服务设计工具、高性能分析“自然状态下”的测试技术，一些先进的公司正在从根本上改变创新过程。当创意过程、遴选过程和执行过程三个阶段合而为一时，就会发生这种情况。Continuum设计公司的托比·博托夫说：“服务不是在原型中创造出来的。服务设计的独特之处在于，服务原型具有可执行性——需要你来激活它。你不能只是坐在那里看着。” 相反，服务设计从一个构想和观察客户的过程开始（一边观察客户，一边想象着可能发生的事情），然后直接进入现场试验。
其服务创新的结果将发生巨大变化。
如果想要给创新设计把把脉的话，可以考虑一下财捷集团，财捷集团提供Quicken、Turbotax、Mint及其他金融软件和服务。大约十年前，财捷集团的增长开始放缓，集团引入思维设计方式，不只让少数研究人员，而是让整个公司都来参与创新，这种做法提高了集团执行新想法的能力。财捷集团的“愉悦设计”流程从现场研究开始，发现客户的痛点，然后使用快速原型和试验来缩短创意过程和执行过程之间的周期。罗杰·马丁是多伦多大学罗特曼管理学院的前任院长（同时也是财捷集团的顾问），他深信设计思维的魅力，他报告说，Turbotax团队2006年只进行了一次现场客户试验，而到了2010年，现场客户试验多达600次。在2012年的所得税季，财捷集团每周分批进行试验，将每周的试验结果纳入下周的试验，总共进行了140次不同的试验。
创新接二连三地发挥了作用，其中的一个原因是，与小型试点项目或仅在受控条件下进行的研究相比，实地研究更可验证，可以使决策更容易得到广泛执行。波士顿大学的安迪·博因顿说：“如果你不想下太大的赌注，那最好多一些测试，看看哪些测试真正有效，而不是只在某些测试上下大赌注，希望这些测试能发挥作用。”财捷集团首席执行官布拉德·史密斯说，他们公司的许多试验都是为了找到方法来节省客户的时间，例如，把不经常改变的数据（地址、家庭成员的情况等）从前一年的纳税申报表复制到下一年的纳税申报表，或者突出显示今年的新情况，这样就节省了想要纳税的配偶准备纳税申报表的时间。
IT服务设计的经验对于其他行业的适用情况如何？
软件是独一无二的，或者说几乎是独一无二的，因为几乎所有的软件成本都发生在构思、编写和测试过程中；软件后期的“制造”和发售成本几乎为零。即便如此，软件行业四个以设计为导向的原则同样适用于所有服务类型。
•假设你的工作永远不会完结。我们喜欢软件行业发行连续版本编号（1.0、1.1、1.2）的惯例，因为它隐含着一种承诺，会增加软件特色及功能、纠正错误。正如Continuum设计公司的博托夫所说，“永远都是测试版”。
•设定一个节奏，并保持这一节奏。设定新产品及改进品的节奏对公司内部而言特别有价值，因为待交付的产品及最后期限最能让人集中精力。这样做可以确保公司拥有一个创新平台、创新流程、创新文化及创新动机。用特殊活动、“黑客活动”、客户活动和贸易展览、限时产
品等来强调节奏，会收到更好的效果。
•实地工作。当然，在公开场合失败之前（然而，发生这种情况的概率比你的律师想象的要小），你可能有理由对事情保密，但请记住：服务就是握手，你总要有手可握才好。
•更新一下业务模型，衡量一下客户从中获得的价值以及他们对这个业务模型所做的贡献。这样就会产生一个良性循环：客户的经验可以推动你努力工作去改善客户体验，客户反馈就变成客户的前馈，你既可以衡量输入，又可以衡量输出。
想一想这些原则是如何应用于快餐业的，快餐业可能是你能想到的离软件业最远的行业了。这些餐厅需要平衡两个相互冲突的必要条件：
熟悉度［当你想吃巨无霸（Big Mac）时］和新颖性（把老牌子更新一下；刺激一下疲乏的胃口；吸引新客户）。温迪公司的已故创始人戴夫·托马斯描述了该公司的操作方法，该公司没有付费让研究公司去为他们的玉米饼沙拉做市场测试，而是买了三个长柄勺，还有可以吃三个星期的玉米饼沙拉，并设立了一个体验站，让客户告诉总部他们是否喜欢这些玉米饼沙拉（客户确实喜欢）。
如今，“限时优惠”活动成了快餐行业的现场实验室。温迪公司已经用这个活动测试了价格的上限（用汉堡和椒盐卷饼面包吸引快餐狂热者）和下限（用“4美元4份”的促销活动引发了一场价格战）。Noodle & Company连锁面条公司位于科罗拉多州布鲁姆菲尔德，该公司精心规划了一份新品菜单，这个菜单以6个月为周期：经过一轮开发，一轮测试，第三轮上市。“我们不想太超越趋势。我们更希望能跟上潮流。”执行厨师尼克·格拉夫对国家中端市场中心的格雷琴·戈夫说。
创新可以发挥不同的作用，这取决于一个行业（或者一个公司或一款产品）在产品生命周期与服务等效物相比所处的位置。这种理论认为，各种产品（及产业）都会经历四个阶段：发展阶段、增长阶段、成熟阶段和衰退阶段，每一个阶段都会创造不同的机会，提出新的要求。
在快餐等成熟产业中，企业不是在开辟新的领域，而是在所从事的领域想方设法招徕客户。用西奥多·莱维特的话说， 在从生产产品转向提供服务的过程中，处于成熟阶段的公司需要学会创新：
•让当前用户更频繁地购买该服务。
•在当前用户中开发出更多不同类型的消费。
•通过开拓市场来开发新客户。
•为基本服务开发新功能。
但请注意这一点：相同的目标只能以相反的顺序应用于产品生命周期的增长阶段和市场发展阶段。在年轻的行业，要把创新议程集中在寻找新用途和新客户上。
