今天带一个买家看厂，一个资质规模都很不错的客户，和很多大品牌在合作。
下午茶请他去咖啡厅，除了生意之外，和他聊到那个老生常谈的话题，“选择一个supplier，你最看重的是什么？”
他提到，最重要的是服务+质量，价格次之。
他用自身列举了很多个例子，他在福州，厦门，晋江都有供应商，很多供应商合作了长达十年之久，他很明白，同个品类，他完全有办法在展会上找到替代的供应商，价格更低的，生产线更有规模的，但是他不会选择更换，他曾经因为更换供应商发生了很多次不愉快的经历，货不对样等等，也就“一朝被蛇咬，十年怕井绳”了。
在这个客户看来，供应商顺畅的沟通和服务，比那点价格优势来得更实在，原话是"it will save much time,time is also money"。
相信这也是很多人遇到的常态，也就是为啥有稳定合作供应商的客户很难撬动，因为“沉没成本”和“风险控制”。
“沉没成本”（Sunk Cost）：已经发生且不可收回的支出，如时间、金钱、精力等
在不能确保结果是好或坏的时候，很有可能，在付出了时间精力和新供应商在对接，但结果却不好，他在期间付出的时间、精力、该次订单的损失，是“沉没成本”；
选错供应商，决策失误，采购人员遭到公司斥责，这些也算“沉没成本”；
甚至，货品出现问题，导致公司品牌美誉度受损、消费者客诉等，是更大的“沉没成本”。
所以因为担心付出沉没成本，这时候是大部分客户会采取保守路线的核心原因，即“和原有的供应商保持合作”。
越是大的买家，风险控制意识越高，因为大买家，决策周期时间长，品牌美誉度高等，代表着，如果更换供应商出问题，大买家面临的沉没成本比小买家更高。
也就是部分风控意识强的买家心理：“改变不一定会变好，但不改变一定不会太坏”。
沉没成本，风控心态，是双刃剑，有弊则有利。
下次一起思考下怎么用“沉没成本”的概念和买家谈判
