2017-05-11  人人合伙      王坤（坤哥）  出书训练营第三期  第83篇作业

德鲁克之《自我管理》，绝对是自我管理的经典之作，重读并归纳总结，作为自我教练的纲领。

自我管理需要问自己的五个问题：

1.“我是谁？我的优势是什么？我如何工作？”

2.“我属于哪里？”

3.“我能做出什么贡献？”

4.承担维系人际关系的责任

5.需要为他们的下半生做好规划

一、我是谁?

(一)我的优势是什么？

每个人只能在工作中发挥自己的长处，而不能靠短处创造绩效。

了解长处的办法：反馈分析法。无论做出什么样的关键决策，采取什么关键措施，写下我们希望看到的结果。9～12个月以后，将实际的结果与预期的结果进行对比。

通过这个程序，一是，可以看到，哪些做过或没有做过的事情妨碍充分发挥自己的优势；二是，可以了解到哪些是自己尤其不能胜任的；二是，可以认识到自己不具有优势和不能涉足的领域。

实施反馈分析法后，总结出以下结论。

第一，集中精力发挥你的优势。你在哪里能发挥优势，创造出优异成绩和成果，你就属于哪里。

第二，努力增强你的优势。反馈分析法很快就能发现人们需要提高哪些方面的技能或必须学习哪些新知识。它可以指出哪些方面的知识和技能已经不够用，需要更新。它还告诉人们在知识面上存在哪些差距。为了胜任某项工作，人们通常可以掌握任何足够的技能和知识。

第三，反馈分析法很快就能发现人们在哪些方面存在井底之蛙的傲慢倾向。反馈分析法可以迅速发现，人们在工作中创造不出成绩的主要原因是他们没有掌握足够的知识，或对自己专业领域外的知识不屑一顾。我们需要克服井底之蛙的傲慢倾向，并努力学习能够使我们充分发挥优势的技能和知识。

第四，我们还需要改正我们的坏习惯。坏习惯就是我们所做的或未能做的、妨碍我们发挥效率和创造绩效的事情。

第五，什么是不要做的事情。

通过对比结果与预期，我们很快就能发现我们根本不能做的事情。它告诉我们在哪些方面缺乏最起码的能力。

第六，在改进弱点上，我们要尽可能少浪费精力。精力应该集中在具有较高能力和技能的领域。从根本不具有能力提高到中等偏下的水平所需的时间，要比从第一流的绩效提升到优秀所需的时间多得多。我们应该集中所有的能量、资源和时间帮助一个能干的人成为最优秀的人。

（二）我如何做事

“我如何做事？”这个问题与“我的优势是什么？”都是同等重要的问题。

不同的人有不同的工作方式和不同的做事方式。

与我们的优势一样，如何做事是个人的特性，是个性。我们做事的方式是“既定的事实”，就像我们擅长或不擅长的领域也是“既定事实”一样。我们可以修正它，但不可能扭转它。我们的工作成效取决于我们能否做我们擅长的事情，同样，我们的工作成效还取决于我们能否按照适合我们的工作方式工作。

通过反馈分析法，我们可以发现我们的做事方式出现了什么问题。要找到其中的原因其实不难，我们可以问我们是如何做事的，而且可以很快找到答案。这是因为决定我们取得成效的通常是几个极其普通的个性品质。

1.我善于阅读，还是善于倾听

要了解我们的做事方式，我们首先要知道我们善于阅读，还是善于倾听。

2.我如何学习

要了解我们做事的方式，第二件事是要知道我们的学习方式。学习的方式多种多样。有人通过记大量笔记学习，有人通过让别人倾听自己说话进行学习，有人通过写作学习，有人边做事边学习。

按我们认识到的学习方式学习是创造绩效的关键，或者更确切地说，不按我们认识到的学习方式学习，我们注定创造不出应有的绩效。

3.我能与别人融洽地共事吗？

“我如何做事？”与“我如何学习？”都是首先要问的最重要的问题。

要自己管理自己，我们需要问：“我能与别人融洽地共事吗？”或“我是不合群的人吗？”如果我们发现我们能与别人融洽地共事，我们需要问：“我与别人保持什么样的关系才能与他们融洽地共事？”

有些人最适合当下属，有些人只有作为团队的一员才能发挥最大的作用，有些人可以在教练和导师的岗位上做出非常出色的成绩。

4.要了解我们的做事方式，另一个重要的问题是，我们在压力下是否能做得好，或者我们是否需要一个组织性强和有明确的发展方向的环境。

5.另一个关键性问题：我是作为决策者，还是作为顾问，才能发挥我的作用呢？许多人适合当顾问，但不能承担决策的责任和压力。许多人反而需要顾问迫使他们思考，只有这样，他们才能做出决策和根据决策迅速、自信和勇敢地采取行动。

这也是组织中的二号人物在升为一把手后常常遭遇挫折的原因。一把手需要具有决策者的素质。

结论：同样，不要试图改变自己，这样做是不能成功的。相反，你需要努力工作，改进你做事的方式。不要采用你做不到的或做得不好的方法做工作。

（三）我的价值观是什么

1.要能够自己管理自己，需要知道“我的价值观是什么？”

如果我们无法接受组织的价值体系，或我们的价值体系与组织的价值体系水火不相容，在这种组织中工作，我们注定要遭受挫折和一无所成。

组织必须拥有价值观。人也需要拥有价值观。要在组织中发挥应有的作用，我们的价值观必须与组织的价值观保持一致。我们与组织的价值观不必完全一样，但是，必须足够地接近，这样才能和谐共处。否则，我们不仅会遭受挫折，而且也不会创造出优异的成绩。

2.在价值观发生冲突时如何应对：价值观是且应当是最终的检验标准。

二、我属于哪里

在知道前三个问题（“我的优势是什么？我如何做事？我的价值观是什么？”）的答案后，自己应能够决定他们所属的位置。

他们可以决定他们所属的位置，而且也应该决定他们所属的位置。更确切地说，他们应该能够决定他们不属于哪里。

三、我能做出什么样的贡献

如果问“我能做出什么样的贡献？”，就意味着要将知识转化为行动。我们不能问：“我想做出什么样的贡献？”，不能问：“组织要我做出什么样的贡献？”我们要问：“我应做出什么样的贡献？”

需要学会问：“我应做出什么样的贡献？”只有这时，他们才应该问：“这种贡献与我的优势相称吗？这是我想做的事情吗？”和“我觉得做出这种贡献值得吗？有激励作用吗？”

要决定“我应做出什么样的贡献？”，我们还要再问一个问题：“在哪些方面，我可以创造出不同凡响的成绩？如何创造？”

在决定“我应做出什么样的贡献？”时，我们需要权衡三个要素。

第一个问题是：“在这种情况下，我们需要做什么？”

第二个问题是：“我如何利用我的优势、我做事的方式、我的价值观做出最大的贡献？我做出这样的贡献的目的是什么？”

第三个问题是：“要产生不同凡响的影响，我需要取得什么样的成绩？”

然后，这些问题使我们得出以下结论：做什么、从哪里开始、如何开始、要设定什么样的目标和最后期限。

四、维系人际关系的责任

大多数人都需要与其他人合作，而且只有通过与其他人合作，他们才能发挥出效率。因此，要自己管理自己，他们需要承担维系人际关系的责任。

维系人际关系的责任有两层含义。

第一，我们需要接受一个事实，即其他人与我们一样都是独立的个体。这意味着他们也有优势，有自己做事的方式，有价值观。因此，我们要发挥出我们应有的效率，我们需要了解与我们共事的人的优势、做事方式和价值观。

下属的责任就是让老板做老板该做的工作。他们就需要了解老板，并问：“他的优势是什么？他如何工作和做事？他的价值观是什么？”事实上，这就是“管理”老板的秘诀。发挥出效率的第一个秘诀是了解与我们共事的人和我们依靠的人，利用他们的优势、他们的工作方式和价值观。工作关系的建立既有赖于从事工作的人，也有赖于工作本身。

第二，承担沟通的责任。在人们仔细思考了他们的优势是什么、他们如何做事、他们的价值观是什么，特别是他们应做出什么样的贡献后，他们需要问：“谁需要知道这些答案？在工作中，我依靠谁？谁又依靠我？然后，他们将这些内容告诉这些人，并采用他们能够接收到讯息的方式告诉他们，即如果他们善于阅读，就采用备忘录的方式，如果他们善于倾听，就采用交谈的方式。

当我或其他顾问开始与某个组织合作时，我首先要了解组织中的所有“个性冲突”。大多数冲突都源于一个事实，即有些人不知道对方做什么工作，或不知道对方如何工作，或不知道对方集中精力做什么贡献，以及对方希望取得什么样的成绩。

组织的基础不再是权力。信任日益成为组织存在的基础。信任不意味着每个人都是相同的，它意味着人们可以互相信赖，它的前提是人们彼此了解。因此，我们绝对需要承担维系人际关系的责任。这是一种责任。

五、下半生做什么？

在我们的下半生到来之前，提早做好下半生的打算。

自我管理，我们将越来越需要为自己的下半生做好准备，三个答案。

第一，开始从事第二职业和做不同的工作。

第二，发展并行不悖的事业。

第三，“社会企业家”

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