员工来公司一定是寻求个人成长的，希望达成个人成长与公司发展的统一。这是同工作内容、经济收入解耦的另一维度的需求。
对于员工的务虚管理[价值观管理]，即了解员工需求，评价员工产出（肯定成绩、指出不足，让员工认知到自己有被关注），为员工建立对公司的信任度 和 长期发展预期。
公司要让员工相信，在这里能够伴随着公司成长得到个人的成长机会，追求全局最优解是有助于个人最优解的。
在组织架构层面，公司不可能了解到每个员工的需求，更多是通过Leader来了解员工；同样，员工对于公司的认知也是模糊的，是通过Leader来建立的。
这事实上构建出两个环境：公司希望营造的大环境 和 员工身处的小环境，Leader成为了上通下达的窄门。这道窄门传递的信息如何，直接影响到团队成员对公司的认知。
价值观不正确的Leader，会有战斗力很强的团队，但一定不会带出价值观正确的团队。
以OKR为例：OKR关心方向、KPI关心结果。大多数员工是不具备自下而上生成OKR能力的，他们面对的就是KPI结果的考核。
在这个前提下，对于目标的解释权其实是在Leader手里，对于结果的考核权也在Leader手里，如果Leader不能正确传递目标，团队所产出的只有健康度未知的数据指标。
提升团队效率，约束团队方向，管理问题就规约为：如何评估窄门的信息传递效率，如何在拓宽这道信息传递的窄门：
- 评估窄门，跨层级的1-1，了解团队内部的思想状况是怎样的，以此评估Leader的价值观。
- 拓宽窄门，在Leader之外，创建一条额外的信息通路，通过多维度的通路让员工有另一个认知公司的角度。
