在管理过程中出现问题，专家会建议用“如何…….”的问题框架对问题进行聚焦。这样做的好处在于，能够提示团队成员正在针对既定目标寻找答案，而不仅仅是做问题的分析和责任的划分。这样的问题框架，在行动学习项目、引导项目的议题设定中也会使用。

       在应用“如何……”框架聚焦问题时，要关注哪些内容呢？以下几种情况，要引起格外注意。

1. 问题过于宽泛；

       我遇到过很多类似的问题：如何达成战略目标？如何提升工作效率？坦率的说，这些问题太过于宽泛，或者说太空洞了。一般来说，具体的问题可以得到具体的答案，而宽泛的问题，只能得到模糊的结果。所以，可以说问题的聚焦程度，直接决定着产出。当问题过于模糊的时候，由于每个人理解都不一样，在现场几乎只有两种可能性，一种是需要花额外的时间逐一就细节达成共识，另一种是在没有时间、没有耐心的情况下得到模糊的结果。

       当遇到这样的问题时，我们需要追问问题的提出者，希望从哪些方面解决问题，请他把所有考虑到的维度都列出来，从中选择一个最迫切需要解决的，然后将问题用更加具体的描述进行重塑。比如“如何在年底前达成1000万的销售额？、如何在保证安全生产的前提下，将生产效率提升25%？”。

2. 一个问题包含多重含义；

       如果一个问题中出现了“和、并且……”等连词，就需要特别注意这个问题是否包含了多重含义。比如：如何提升员工的工作积极性和工作效率？这个问题表面上看好像是一个问题，但实际上可能包含了几个含义：

1) 如何提升员工的工作积极性；

2) 如何提升员工的工作效率；

3) 如何通过提升员工的工作积极性，提升工作效率？

       当问题分拆了以后，我们会发现每一位伙伴对问题的理解不一定一致。问题理解的不一致，会造成目标的不同，既而导致结果会有很大的偏差。

       当然，你可能会说，大部分人理解的就是第三种。如果真是这样，那恐怕又会面临另外一个问题“假设”。

       一般这种情况，需要追问几个问题，帮助参与者继续厘清：

Ø 这样的一个问题，我们有哪些假设?

Ø 提升了员工的工作积极性，工作效率就一定会获得提升吗？

Ø 提升员工积极性是工作效率提升的决定性因素吗？

Ø 工作效率提升的最重要因素还有哪些？

…………

       一般情况下，几个问题下来，参与者会更加清晰地认识到问题中的逻辑关系，以及明确梳理出他们想要的真正问题。

3. 尽可能精准地描述问题

       你一定见过这样的问题：如何降低生产成本？如何更好地优化流程？如何增加……？如何减少……？如何提高……？如何改进……？如何提升员工积极性？等等

       其实每个人都了解，这些问题涉及面太广，像降低生产成本、优化流程、提高积极性这些议题，问题描述的并不是非常的精准，这会让参加会议的伙伴觉得无所下手。

       这种现象，往往是以下原因造成的：

1) 问题发起者对问题本身思考的不够

       比如，如何提升员工积极性？。我们都知道不同司龄员工的诉求是有差异的，表象自然也会不同、解决方法自然也会有很大差异。如果在开始讨论前，我们能够聚焦到具体层面、具体年龄阶段、具体类型的员工，问题分析起来会更有针对性，效率更高。

       精准的描述可以是：如何提升司龄5－8年的员工，在外拓工作领域中的积极性？

2) 问题发起者把几个问题综合成了一个问题

       比如，如何降低生产成本？在大家都很清楚地知道，这个问题可能涉及到了人员能力提升、生产流程优化、采购成本降低、运载效率提升等多个维度的情况下，如果能够直接聚焦到某个维度上讨论，会更有针对性。尽可能的减少讨论过程中多维度交叉、纠结的情况发生。

       精准的描述可以是：如何在采购环节降低采购成本？

3) 认为每个人理解的都是一致的

       精准明晰每个问题中的词，甚至做好每个词的解释，是问题发起者要做的功课。比如，如何快速培养大雁新人成为合格的研发工程师？这个问题中，如何定义快速、大雁新人的标准、何为合格，这些都需要在问题提出后做出明确的解析，避免大家因认知不同而造成的误解。精准的描述可以是：如何用三个月的时间，培养大雁新人成为合格的研发工程师？

4. 没有时间要求和起点

       提交团队讨论的问题，要清晰地表达团队准确达成的目标。那么，在问题聚焦上就要有所体现。比如：如何在2018年底，将某款产品的销售收入从1000万提升到5000万元？这样的问题描述远比“如何实现某款产品的销售收入增长？”更加清晰、有效。

       只要有可能，就要把时间、目标、起点放在问题里，这样的描述会更加清晰、针对性更强。

5. 问题其实是提给别人的

       很多伙伴提出问题的初衷，是想让他人获得改变，以使问题获得解决。在这个过程中人们很容易超脱地从“利益相关者”成为“不相干者”。所以，我们会看到很多问题的解决答案到最后，其实都是要别人怎么做，却很少有自己做出何种改善的承诺。

       比如，提升员工积极性的话题，讨论的结果往往是福利待遇提升、薪资水平提升、假期增多、工作压力降低、构建畅通的职业通道等等，这些结果都符合“政治正确”的原则。不过，也可以发现这些结果都是向其它部门、老板提的要求，没有一条涉及本部门、本人可以做出哪些调整，以推动问题的改善。这样的结果效果如何可想而之。

       如果我们想得到期望的结果，首先就要看我们自己可以做什么，以推动问题的改善。所以，我每次都建议大家在问题前面增加加“第一人称单数或复数”。这个问题就变成了以下格式：“我如何……”或者是“我们如何”。这样做的好处有两个：

       其一，明确了谁提出问题，谁负责解决问题。哪怕最终的方法不归你解决，你也有责任跟踪、推动、监督这件事落地改善。

       其二，明确了资源范畴。因为是我解决，所以我要首先考虑哪些事情在我的资源、权限中可以落地。那些无法落地、或者需要他人资源解决的事，自然就会往后排。最大限度的避免无法落地与践行。

       总之，在研讨开始之前，要不断地对问题进行聚焦，以便于了解真正的问题。当然，为了帮助参与者了解问题本身，还可以用一小段话阐述一下对这个问题的背景、边界、与预期。这样也有助于参与者更深入的了解问题本身，有的放矢地探询解决方案。（全文完）