在下属还不具备独立完成当下的目标时，管理者就要多付出写精力和时间给予具体的指导。当下属接受几次指导后就能独立完成目标时，你就可以把他培养上岗，接替你的职责，成为管理者。而在你的下属总是培养不起来的情况，你一定要招到一个能培养起来的下属。
比如第一周的启动目标是将手上的客户做ABC分类，那么A、B、C类客户按照怎样的标准来划分呢？划分后的客户如何分类保存？还不能独立完成目标的下属还不会做这样的思考。你就要给予引导，教他思考什么？怎么思考？
作为管理者不能摆出一副“领导”的架势，简单的交待任务，提出要求和指标，然后等到结果出来一脸惊讶，头上冒火，严厉指责。
管理者通过引导下属发现目标背后的目的、分解出第一步的启动目标、列出实现启动目标的路径，了解每一步中出现的问题，并及时纠偏，与下属共同取得想要的结果。这样才是一个合格的管理者。
