“质量好、服务好、运作成本低”是华为取得巨大成就的三大法宝！华为的“一站式保姆式服务”，是很关键的竞争要素，当年与西方巨头爱立信、诺基亚、阿朗、摩托拉通等对手激烈交锋时，华为就是凭借出色的服务在激烈竞争获得客户订单的。早些年华为设备故障还是比较多的，但有很多客户仍然选择华为，什么原因呢？
客户说：“选择爱立信，可能设备相对稳定一些，但一旦出故障，他们服务会响应不及时，尤其是节假日时极难得到他们及时服务，欲哭无泪；但是选择华为，即便故障相对多一些，可是他们服务真的很好，节假日陪你蹲点守机房，24小时随叫随到”。华为经过IPD研发管理变革后，现在产品质量当然已经大幅提升了，但服务仍然是不断地进行变革，以确保服务仍然是核心竞争力之一。那么针对服务体系，华为是如何进行管理变革的呢？华为启动一个叫ITR（Issue To Resolve）项目进行变革。以下是一些细节：
1、ITR在公司流程中的位置：
2、ITR带来的益处：把服务业务梳理清晰、使服务规范化、标准化、可衡量，并衔接好IPD、LTC等核心流程。最终有助于快速解决网上问题、服务战略转型，从而提高了客户满意度。例如SLA（Service-Level
Agreement，服务等级协议）确定清楚后，就可以用于很多种类型服务的产品化。客户可根据不同SLA需求，购买合适的服务产品（包括维护保障服务）。
附：一个很重要的服务概念，何为SLA？服务级别协议，是 IT 服务提供方和客户之间就服务提供中关键的服务目标及双方的责任等有关细节问题而签订的协议。
为了便于理解，这里简单截取一个SLA的核心内容供参考：
服务级别定义：XYZ 应用的端到端响应时间
有效时间：每天 24 小时，从周日到周六，不包括用户定义的国定假期。
服务级别指标：响应错误小于总连接数的 1%。
响应时间：小于等于 5 秒。
沟通：
(1).服务分联系方式：support.xxxx.com或800-XXX
(2).响应时间：乙方承诺在接到报告后 5 分钟内回拨ill话给客户
(3).升级行为：30分钟内违背 SLA，通知至乙方项目经理；4 小时内 SLA 失败并未能找到恢复方法，通知至甲乙双方区域经理。
(4).升级管理：向甲乙双方项目经理提供 SLA 失败的月报。向甲乙双方区域经理提供 SLA 失败的季报。
双方责任约定：与 XYZ 应用相关的服务器由甲方拥有，并位于甲方数据中心，甲方应向乙方提供必要的访问系统的权限。乙方保证遵守甲方的安全规则。
3、ITR流程也是逐层的展开（1~6层），展开到最后第5、第6层时就是一个个可执行的活动和任务。
4、弱化职能型组织，而建设以客户为中心，基于流程化的组织。执行流程的是一个个角色，而非部门岗位，使得即便部门不断变化，不需变动流程。
5、为了保障SLA就要控制好OLA。
SLA 和 OLA（Operational Level
Agreement ） 的区别是？
总结以下三点区别：a.定义方面：SLA 面向外部客户，OLA 面向 IT 服务供应者内部。b.服务目标方面：SLA 的主体是业务主体，它可能是业务应用，关键流程及应用场景，也可以是公司层面，部门层面的和个人层面的；OLA 的主体是资源主体，它可以网络、数据库、打印机、某个进程或特定链路。c.内容方面：SLA 强调可用性、可靠性及质量指标，以指标性内容为主；OLA 在强调指标性内容的同时还强调保障这种指标的活动，只有在规范化的流程活动下，才可以更有力地实现服务改进计划。
任正非说过，管理就是抓住三件事：客户、流程、绩效；华为未来留给世界只有流程与IT支撑的管理体系，因为每个人都会死掉，每种产品都终将被淘汰；企业管理归根结底就是流程的管理，就是让业务在以客户为中心的高效的流程上面跑，因此企业的管理流程重要性不言而喻。既然企业的有效管理需要流程来牵引、承载和落实，那么如何设计高效的以客户为中心的运作流程？持续管理变革应该怎么做？所有企业都希望通过打通流程，进行流程化组织建设来推倒部门墙，大家的认识普遍都很统一，但绝大多数企业最终都是难以实现，最终企业竞争力停滞不前，甚至逐步衰落，最后被竞争对手弯道超车进而淘汰掉，那应该怎么办呢？欢迎一起切磋交流！
