有人曾经说过，竞争不是企业与企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争。
供应链与供应链之间的竞争，供应商管理是关键环节，伴随着供应链管理不断深化和升级，企业需要用更加动态和战略的视角来看待供应商。
根据这样的思路，可以按照合作深度与关系，以及价值创造与实现，对供应商进行二维划分，从而形成“资源化-资产化-资本化”三个供应商管理阶段。
1、供应商管理的资源化阶段：
大多数企业的大部分供应商管理都还处于资源化阶段，企业将供应商提供的产品和服务视为一种资源，如何开拓并获取这类资源，是这个阶段的关键。
不管是初创企业找到能够满足生产所需原材料的供应商，还是相对成熟企业找到能够供应某个设备的供应商或是某类服务的供应商，都属于此类。
在这个阶段，企业与供应商之间的关系较为简单，能够满足需求，价格合适，即可达成交易。但企业与供应商之间缺乏深度合作，对供应商的影响力相对有限，以需求实现为目标。
供应商资源化也是供应商管理的基础，不在乎合作得深不深，在乎的是有没有和全不全。
2、供应商管理的资产化阶段：
随着企业的发展，对于供应商的管理需要更加的精细化，这时企业可能会意识到，供应商不仅仅是提供满足需求的资源，更是为企业创造价值的资产，特别是某些核心原料的供应商或者掌握核心工艺技术的供应商。
在这个阶段，企业需要找到这类供应商并建立长期稳定的合作关系，比如通过共研共创的方式，挖掘出供应商的潜在价值并将其尽可能最大化。
以汽行业为例，汽车制造商与某些关键零部件供应商紧密合作，供应商提前参与汽车的研发设计过程，根据制造商的需求提供定制化的零部件解决方案。双方共同优化生产流程，降低成本，提高产品质量。同时，汽车制造商对供应商进行评估和培育，帮助供应商提升自身能力，以更好地满足企业的发展需求。这种合作关系使得供应商成为企业竞争力的重要组成部分，如同企业的一项重要资产，为企业创造持续的价值。
处于供应商资产化的供应商管理，既要考虑合作得深不深，更要考虑合作协同效率高不高，这种高效协同核心关键是将供应商纳入到整体供应链业务流程当中的内外协同。
3、供应商管理的资本化阶段：
供应链管理的高阶阶段，供应商管理迈入资本化阶段，企业将某些供应商纳入到整个产业链布局当中，通过股权投资等方式，实现更加深度的战略协同，构建出共生共赢的产业生态，从供应链到产业链。
最近正好在看《英伟达之道》，翻看英伟达的发展之路，拿到世嘉的订单和投资让英伟达在面临初创困境时获得了宝贵的资金支持，让世嘉的游戏机业务获得了技术支持，不仅让双方实现了深度绑定，也让世嘉通过这笔投资获得了高额的财务回报。
处于供应商资产化阶段的供应商管理，企业与供应商之间的关系不再只是具象化的合同订单与业务往来，而是结成了命运共同体，共同打造出某个战略联盟或者产业生态，从双方有机会整合或者重构产业链，提升产业话语权。
总而言之，企业看待供应商管理的视角需要升维，需要根据供应商对自身业务的重要性、供应市场的复杂程度等因素，将供应商分为不同层级，分阶段推进。
对于关键层级的供应商，应重点推进资本化管理，通过深度战略合作，实现战略协同；对于重要层级的供应商，应着重开展资产化管理，深化合作关系，挖掘潜在价值；而对于一般层级的供应商，在保证资源稳定供应的基础上，逐步引导其向更高层级发展。
这一切的前提是企业需要建立一套完善的供应商评估与管理体系，根据供应商的表现和市场变化，动态调整供应商的层级和管理策略。才可以在不同阶段、不同层级上，对供应商进行精准管理，充分发挥供应商的作用，实现企业供应链管理的不断优化和升级。
供应商管理从资源化到资产化再到资本化的演进，是企业适应市场变化、提升竞争力的必然选择。从战略视角分阶段、分层级看待供应商管理，能够帮助企业更好地整合资源，构建稳定、高效且具有竞争力的供应链体系。在未来的市场竞争中，善于进行战略供应商管理的企业，将更具优势，能够在复杂多变的商业环境中稳健发展。
