张乐 ZHANGLOLO
2020年3月2日，一代企业管理传奇人物，世界第一CEO，通用电气的前老大杰克·韦尔奇去世了。
记得大学刚毕业那会儿，我无意中读了他的《杰克·韦尔奇自传》，虽然当时我跟所谓的“企业管理”相距甚远，但还是被他的经历和通用电气的历史震撼了。
无论是杰克·韦尔奇的“砍人狂魔”名号（上任后狂砍11万员工），和“数一数二原则”（只做行业的第一第二，除此之外的全部砍掉或外包），还有“区别化对待原则”（对不同人才公司强制区别对待），都给我留下了深刻的印象。
但今天想聊的，是像通用电气这种百年巨企，一个令我感触颇深的点，就是他的接班人培养体制。
通用电气规定，在CEO退休前7年，就必须开始接班人培养计划，现任CEO每年都要列出继任者候选名单，然后投入巨大的时间、精力、财力、物力去培养这些人，之后每年缩减和调整名单，直到下一任CEO上任。
像杰克·韦尔奇的前任CEO雷吉·琼斯，一共也就在任了10年，也就是说他从上任的第三年开始就开始培养接班人了。
我们常说“新官上任三把火”，从更大的时间维度讲，通用电气的这种做法是让新官上任第一把火还没烧完，就要开始教下一任点火技巧了。
想想新官多么的憋屈，这其实也有点反人性，因为人在低谷时可能会过度的自卑，在成功时也会过度的自大，新官上任这种时刻正觉得自己是无敌状态呢。
但这也是通用电气的伟大之处，就是强制CEO把权利和成绩聚焦在“公司”而不是“自己”。因为他只有做好接班人培养才能继续做好CEO的位置。
我反思的点是，其实我们都知道人和人之间确实是存在能力不同的，甚至还差距很大，也同时也不可否认的是，要成就更大的事情，必须是靠团队协作的。
能力越强的人越可能迷恋和相信自己的能力，从而看不见或损失了团队协作能够给自己带来的成就。
作为公司角度，永远把视野放大，做好梯队的建设才有更长久的成功；
作为个人角度，永远把格局放大，只有懂得借力和协作，才能有更大的成就。
最后，杰克·韦尔奇在任时，都有全球的很多慕名者和膜拜者找他取经，探讨企业管理的奥秘，有些人聊完后说：“你说的那些东西我们都知道啊，都是市面上能找到的”，于是杰克·韦尔奇说出了他那句至理名言：
“你们是知道了，但我是做到了”。
祝好。
