先制定与提升业务相关的目标，再反向引导、验证设计，形成闭环。
从这段深情自白中可以明显看出，最近几年的产品大环境发生了很大的变化，这些变化导致了现在及未来的设计重心回归到产品价值本身上，强调不同阶段产品价值的合理最大化，而不是无时无刻不在一味地追求最好的用户体验或是强调短平快的业绩效果。
在那之前，我从没想过原来有些产品取悦的是“客户”而非“用户”。
回顾最近这些年国内互联网企业的飞速发展，除了自身实力以外，很大程度上是时代推波助澜的作用。人口红利、流量红利和资本红利催生了中国独有的用户增长模式。以“买流量、买用户”为代表的粗放式经营模式，是“中国互联网上半场”最真实的写照。
人之所以感到迷茫，是因为过去的经验跟不上现在的变化。
产品设计师最重要的标志是具有“以产品为中心”的思维及觉悟
我有个朋友在线下开了一家花店，想做一个网站来宣传和销售花店的商品，对此我持否定意见，理由是：这样一个孤零零的网站，流量从哪里来？如何维护？如何不断优化体验？ 所以对于从0到1的产品来说，如果你已经有了实体的产品或服务，建议还是尽量用第三方平台，比如微博、微信、淘宝等。
我们认为可以从业务、行业和设计3个角度来找竞品，如图5-
不要设计出根本不像互联网金融的产品。可见对设计师来说，了解行业共性特征是多么重要。
很多时候，对方跟你说“你们参考一下×××，或者直接仿照×××来做”，并不是他真的希望你仿照其他产品来做，而是实在没耐心等而已。
所以我们还需要归纳产品和竞品在用户、业务方面的差异，来探索合适的设计方式，而不是盲目跟随竞品。
第一步是寻找竞品，找到正确的竞品范围是成功的一半；第二步是对竞品进行宏观的分析（横向分析），从中找出适合深入分析的竞品；第三步是通过竞品卡片的方式对竞品进行深入分析（纵向分析）；第四步是对比分析；第五步是前几步的总结和提炼，得到行业共性及我们产品的差异化，以及对应的设计策略。需要注意的是，整个过程都是以分析和洞察为主，也就是每一步都有个人的见解在里面，并且最后有总结、有指导方向；而非传统的竞品分析方式，即从各种细节角度罗列不同产品的客观差异性，却缺乏最终的设计指导，
产品在成长期，已经有了一定数量的用户，我们可以实际检测一下目标用户和当初假设的那部分人群是否一致。
明确产品定位（为目标人群提供什么差异化的服务、创造什么差异化的价值）。
对于成长期的产品来说，“大胆创新”和“差异化定位”的思想是非常重要的。
用户为什么从众多竞品中选择了我们的产品。
过去我们动辄五年规划、十年规划，而现在我们甚至难以预料明年会发生什么，谁知道又会有什么黑马横空出世呢？这也使得长线定位将成为历史。
我们公司一直提倡要以用户需求为导向，但在真正面对短期利益诱惑的时候，却往往很难把持住自己。比如当客户愿意给更多钱的时候，为了完成业绩KPI，自然就会选择牺牲用户的利益。正所谓知易行难，明确目标后还需要坚持贯彻，这样才有意义。价值排序一般是长期不变的，所以价值排序一定要企业负责人带头倡导、身体力行，而不是让其成为一句空话。
当然并不是所有的企业都有如此的先见之明，即在最初就能准确判断好定位（当然也不排除是“事后诸葛”）。但我们可以形成初步的“定位假设”（即先定下初步的差异化方向），然后在敏锐洞察市场/用户的情况下，不断创新、试错、迭代“定位假设”，最终在日积月累中建立独一无二的竞争优势，形成明确的定位。 切记，不要追求一锤定音的完美定位，而是在快速执行中摸索定位，在快速行动中超越对手。
这对设计师提出了更高的要求：不能像以前那样仅聚焦于界面相关的改动，而是统观全局、对所有影响体验的事情做出判断和推动（包括技术方面）。
（1）灰度发布 比如Facebook的发布方式，从1%用户开始，慢慢推广到2%、5%、10%直至扩大到全体，以此应对可能的突发状况并给用户更多接受改变的时间。
如果页面转化受业务影响因素小（比如用户填写信息部分），可以直接上线看环比效果；如果受业务影响因素大（比如用户资质审核）的话建议做AB测试，排除业务因素对设计方案的影响。
摩拜和ofo，都是共享单车。但其实两家公司的竞争策略是完全不一样的。摩拜走的是重资产路线，投入了很多精力在车子的研发上；而ofo走的是滴滴的路线，只连接车，而不生产车。所以ofo没有在自行车开发上投入过多的资源，而是积极利用现有的产品，然后做一些修改（当然两者还有很多其他差别，这里就不一一列举了）。
如果在品牌设计的过程中，没有领导参与，那么最后的结果要不是很难通过；要不就是领导不断地提意见，你不断地改；再要不就是领导从几十几百个方案里挑一个。所以，在品牌设计过程中千万不要忽视领导的参与，不要闷头做设计。
我平时经常分析这些优秀的网站，我发现每隔几个月，这些网站就会有明显的变化。而分析这些网站前后的对比，对我了解网站设计趋势有很大的帮助。
一方面，如果设计元素和产品想要强调的理念相通，而不是没来由地出现，就不算过度设计；另一方面，成长期要的就是大胆创新、与众不同，这样才能让人记住。成长期的设计不怕“过”，就怕“平”。所以设计师们，在成长期肆无忌惮地挥洒创意和灵感吧，当然前提还是要深入地理解产品和用户！
对于成熟期的产品来说，“科学严谨”及“提升商业价值”的思想是非常重要的。
产品价值主要分为三部分：一是以科技创新为代表的产品核心竞争力；二是用户价值；三是商业变现
对价格敏感的人群适合作为被补贴方，反之适合作为付费方。
如果某一群体的人数增加了，会为每一个用户带来更大的价值，从而吸引更多人加入，那么这部分群体适合作为被补贴方；如果某一群体的人数增加了，会削弱其他人的加入意愿，那么这部分群体适合作为付费方。
如果某群体很容易迁移到其他平台上，那么这部分群体是否作为被补贴方；如果某群体迁移到其他平台的成本很高，则适合作为付费方。
果你不能衡量它，那么你就不能有效地让它增长”。
OKR评估法会设定雄心勃勃的目标和相应的可量化的完成步骤。
一些创新的事情，成果难以测量，因此无法制定KPI。
• 大家更倾向于做没有风险的工作，而不愿意做前瞻性的有风险的工作。因为要考核KPI，几乎所有人都提出容易实现的低目标。
• 短期内难以见到效益的重要工作受到轻视。
• 没有人对最终结果负责，大家只对自己负责的KPI负责。为了达成KPI数字有可能损害公司长期利益。
• 设计师、程序员的KPI怎么制定？看工作量、代码数？
• 团队变得没有人情味，一切都看指标。
• 花费大量的精力和时间在量化和统计业绩上，真正的工作却敷衍了事。 作为产品设计师，需要把合理配置资源提升产品价值作为目标，并使用对应产品价值的指标作为指导和验证产品设计工作的依据。那么这个指标不可能是KPI，因为KPI往往代表着把已知的事情做到更好，而不是在未知领域创新。但是产品设计师无论是在探索期验证产品方向，还是在成长期巩固竞争优势，在成熟期提升商业机制，都离不开创新。因此KPI只能解决部分问题（把已知的事情做得更好），但不可能解决全部问题。
确实会影响团队的和睦和项目的质量,当然做外包还ok
1）使命和愿景（Mission&Vision）
2）目标（Objective，后面简称“O”）
关键结果（Key Result，后面简称“KR”） 对应每个目标的关键结果及指标。
4）待办事项（To do） 为了达成每一个KR，我们应该具体做哪些事项。
不以考核为目标，鼓励大家聚焦在更重要的事情上。
• 围绕O（目标）产生的KR（关键结果）既可以量化结果，又能确保不偏离目标。
• OKR不是分数越高越好，70%的完成度就很棒。鼓励大家为自己设定更高的目标。
如果是偏执行类的工作，KPI更加高效；如果是偏创新类的工作，OKR更加合适。
有条件的公司会自建一套用户行为数据采集系统，大部分公司会将埋点布置在第三方数据分析工具上，如Talkingdata、GrowingIO、友盟、CNZZ等。其中GrowingIO已实现无埋点技术。
一两个较外向的人主导讨论的过程，剩下的人统统“打酱油”；第二种情况是谁想到什么就说什么，没有人组织或记录、引导，团队一盘散沙；第三种情况是大家都比较内向，长时间处在沉默状态，偶尔有人零星地说个一两句，最后也没得出什么具体结论。
