训练营刚结营，发现拆研班拉下不少作业，还说月底前要交，要哭了，赶紧补作业。
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《培训师成长实战手册》P4-5
问题树模型的起点是企业或培训需求部门的问题，终点是问题的解决。那么，如何才能做到呢？
我们先看传统模式。一谈到课程开发，很多人的第一反应是：我该讲什么？而运用问题树模型进行课程开发前，需要先有“五问”。
“课程开发前五问”的具体内涵如下。
(1)问背景：以终为始，为什么要做这个培训?希望通过培训解决什么问题?
(2)问学员：谁是导致这个问题产生的关健责任者?以此区分咨询(制度、流程)问题和培训问题，若为后者，才是培训能够解决的问题，而学员则是关健责任者。
(3)问目标：需要提升或改善关键责任者(学员)的哪些方面，才能从根本上解决这个问题?
(4)问内容：以学员为中心，缺什么补什么。通过培训需求诊断和调研，了解学员的共性需求，明确课程重点内容。
(5)问方式：以学以致用为目标，针对课程重点内容，选择适当的授课方式。
重述原文
这个方法的名字叫做课程开发前五问，拿黄金思维圈模型来说，就是要依次明确why what how。
这是驱动我们行动的力量来源，当我们明确了这五个问题之后。会形成对于一次培训最后结果的预期跟画面感，形成对我们的拉动力量。
这个拆页对我最大的新知是第二步：问学员。
我们要区分出咨询问题和培训问题，这个分类我觉得很有意思。从这段原文的理解来看的话，说的就是，如果是学员能够采取的行动，就称为培训问题，如果是学员所不能够采取行动，就是咨询问题。
这是给培训戴上了一个紧箍咒，我们关注的是当下的行动，关注的是可以去达到目标解决的路径，而不是一些理想化的方向。
方法就是先问why，了解背景。
再问what。我们的限制是什么？我们的目标是什么？我们的现状是什么？
最后根据what的三个问题，我们可以形成培训的方法思路。
反思过往经历
拆书家平时的讲解跟培训师最大的区别在哪里？我想我通过这个拆页得到了一些答案。
拆书家主要是挖坑的，把知识讲透，去启发学员，给学员一些新的思路想法，来促进他的行动。而培训师是填坑的，针对一个已经明确好的问题，开展一些手段，来解决。
上半年的时候在公司里面推行过OKR目标管理法。一方面是领导的意志，另外一方面也是，我对这个还比较感兴趣，专门去阅读了相关一些经典的书籍。
我的培训方式就是把书中讲到的，关于OKR的好处、原理、具体的做法跟大家进行了一个详细的阐述。
但是我特别惊奇的发现。大家的反应很闷。包括后面，在实际进行OKR的时候。也非常不符合课上讲到的相关的一些要点和要求。比如大家总是会很保守的去写一些已经布置过的，需要完成的任务。
我进行了解，发现大家跟我说，最主要的问题是在于大家觉得目标这个事情是领导布置的。不是我们每个人自己来定的，跟大家来谈所谓目标制定的问题，他觉得不是自己行动的范畴。
这就是一个没有界定清楚咨询问题跟培训问题的差别，如果组织内还是以上传下达的方式来进行目标分解的话，其实在目标这个领域是不适合用太过自主的方法。
我需要重新找到切入点，我需要的不是跟大家讲个方法，而是找到大家，在日常进行任务，推进目标痛点，而重新展开培训的思路。
规划未来行动
我自己所带的团队，非常需要去提升解决问题的能力，尤其是解决突发问题的能力。每次出现突发问题都让我焦头烂额。
我计划是下个月在团队内部开展一次，关于问题解决能力的培训。
原先我的思路和想法是找，比如说波利亚这样的经典的书籍来进行拆解，现在我觉得需要去改变一下方式，按照五步的模式来进行展开。
问背景：这个培训根本的出发点是作为主管的我，我希望能够帮助到下属员工提升问题解决的能力。
问学员：问题解决能力本身是一个咨询问题，还是一个培训问题？在问题解决这件事情上，可解决问题的范畴应该是在个人分工能力范畴内。可以先发设计在技术问题这个领域。
问目标：提升的关键是能够有一套有效的可行的解决问题的思路和方法，而不是像无头苍蝇乱飞。
问内容：需要去提升哪个方面？我觉得关键是机身对于问题，紧急程度问题，排查思路的这么一个判断呢。我们能不能在问题发生的时间采取一个最恰当的行动。
第五个是问方式。讲解、互动的形式组合，但具体如何进行，还要看整个课程的准备进行细化。
