目的：三件事
在上一篇文章《人才盘点不是HR的杂物筐》里，我总结了人才盘点的定义是：一个辨识高潜人才，确定组织继任计划和高潜人才发展方案的流程。
这句话概括了人才盘点要做的三件事：1.辨识高潜人才；2. 确定组织继任计划；3. 确定高潜人才发展方案。如图：
方式：收集资料，开会
那么做这三件事，通过什么方式去做？简单的说就是收集资料，然后用资料来开会。
我曾经告诉大家搜索外媒对Talent Review的描述，关键词是Meeting （会议）。如果我们再看看国内人才盘点的各式各样做法，都离不开的也是会议。无论是初盘会议，终盘会议，还是校正会议。
资料：盘点PPT
会议用什么开？用资料开。将所有人才盘点的资料和数据，集中放在一起，在开会的时候投影展现出来。
这个归集好的资料，就是人才盘点PPT。各个公司可以根据自己特点，做成自己的格式。
人才盘点PPT主要包括哪些内容呢？简要的讲就是这些：
上期人才盘点的回顾
人才盘点是定期进行的，通常是一年一次。每次的人才盘点，应该回顾上期在高潜人才、组织接替计划、人才发展实施等方面一年来情况。
组织重要问题
仅限于和人才有关的组织问题，为高潜人才、继任计划和人才发展方案提供讨论的基础。可以用组织结构图来表达（图上加某些标识），也可以用数据表格等方式，比如说，公司的敬业度分数、离职率数据、缺勤率、招聘效率等等。
注意，有人将人才盘点称为“组织与人才盘点”，如果将“组织”二字加上去，并且去深入分析和评估组织的话，事情就升级到和人才盘点不一样的维度，这不应该是人才盘点的本来初衷。反映组织的重要问题，应该是人才盘点的“敲边鼓”角色，是人才盘点的辅助功能。
人才九宫格图
这是最普遍认知的人才盘点工具。九宫格应该包括两部分，一是九宫格上各种人才的人头数分布和比例，二是人才在九宫格上的位置。这部分就是辨识高潜人才的结果，是人才盘点三大目的之一。
组织继任计划
一张类似组织结构的图、并用颜色和代码表达的职位接替计划。它是根据高潜人才分析得出的结果，为人才盘点的三个目的之一。如果组织规模比较大，有事业部和分支单位，那么就需做出各层事业部或单位的职位接替计划。这张图能直观表达企业的人才状况，让领导对自己的组织人才状况，特别是关键岗位心中有数。
高潜人才资料图/表
这是将一个高潜人才的各种属性，包括潜力、绩效、离职风险、业务重要性等，用一页PPT简明显示出来。有多少个高潜人才，就有多少页，为讨论会上的领导们阅读和讨论发言提供便利。
高潜人才发展计划表
是人才盘点三大目标最后一个。人才发展计划有多种方法，一般是根据70-20-10原则开发人才。由HR和业务线负责人共同制定方案，最终在讨论会上由企业最高负责人拍板。
需要注意的是，人才发展计划应是人力资源部负责开发、跟进实施和评估效果。基本方案是在人才盘点流程中确定，但具体计划和方案实施，并非人才盘点流程之一。换句话说，确定培养具体高潜人才的基本方案是在人才盘点流程中完成，但方案的细节和实施效果，就是人力资源部的职责了（培训与发展的工作范围）。
其它人事安排表
我们知道，在九宫格或组织关键问题中，会发现有个别人的绩效表现有问题的，需要通过调岗、培训或甚至终止劳动合同等解决，会议资料要将这部分就可以体现出来，以便在盘点会议上讨论和决策。和上面所说的组织重要问题类似，这也不是人才盘点的核心，是附带的计划。
概要的说，人才盘点需要做三件事：1.辨识高潜人才；2. 确定组织继任计划；3. 确定高潜人才发展方案。 人才盘点的方式是使用既定的PPT展示资料，开会讨论。
在上图的基础上，增加一点细节就是这样：
每个专业人士对人才盘点的理解和意图可能有所不同，而且需要结合企业的自身特点，所以企业的做法可能是不一样的。但是，如果天马行空，没有清晰的脉络，人才盘点很可能变成一个既庞大又复杂的流程，效率会大打折扣，目的和效果也会收到负面影响。
（以上所涉及更多细节，将在今后另外分享）
