近日，万达董事长王健林接受了CNN专访，当被CNN记者问到万达接下来准备收购什么大品牌时，王健林笑着回答：“目前还没有定下来，不过你可以回去问问你老板，CNN想不想被收购？我也可以把它买下来。”果然不负首富之盛名。

昨天，与一位同行聊天，她们公司有涉及到企业兼并、收购业务，据她透露：近一两年，收购、兼并的项目越来越多，不乏跨领域兼并案例。在我看来，未来几年，越来越多的中小企业、边缘企业会被收购、兼并；同时，越来越多的大型企业，迫于自身发展的压力，会走向收购、兼并其他企业的多元、跨领域经营道路。今年早些时候，很多专业人士分析说中国将面临行业大洗牌，有一批企业会死掉，在长三角、珠三角，我们看到很多企业突然就消失了，昨天还好好的，明天已经改头易主了。关于收购、兼并，很多企业经营者有一个误区——认为只要有足够的实力（资金）、以及对被收购、兼并业务有兴趣，就可以为之。事实上，绝非这么简单，我们认为，一个成功的兼并应该遵循以下几条原则。

一、兼并方应仔细考虑自身能对被收购企业做出何种贡献，而不是考虑被兼并的企业能对自己做出什么贡献，唯有这样，企业兼并才具备成功的基础。不管双方预期的“协同合作”看起来有多么吸引人，都是一样。事实上，我们的很多企业兼并一个业务时，第一想法是这个业务能给我带来多少收益，我能从它身上获得多少好处。这个想法本身无可厚非，但是它却容易将我们带入泥淖。

兼并方公司的贡献是多种多样的，它可以是管理、技术或销售能力。只有钱是绝对不够的。比如说我们曾经服务的某零售商，他们购买了一些小型的社区便利店，这样的合作非常成功：因为它在管理、采购、服务上都能做出贡献。但它收购的一些大型商场、百货店，该零售公司主要是提供资金贡献，就未能取得成功，甚至可以说是一败涂地。

二、通过兼并形成的成功多元化经营企业，和所有成功的多元化经营企业一样，需要一个共同的团结核心。两家企业必须在市场或技术方面存在共同之处。有时生产过程也能提供足够的一致经验和专门技术，以及共同的语言，让两家公司合而为一。没有这样的团结核心，多元化经营，特别是通过兼并所实现的多元化经营，绝对无法成功。

三、兼并方企业必须尊重被兼并企业的产品、市场和客户，兼并才能成功。换言之，兼并必须“意气相投”。在过去的案例里，虽然很多大型制药企业兼并了化妆品公司，但都未能获得很大的成功。药物学家和生物化学家是关心人们健康和疾病的“严肃”人物，他们觉得口红和抹口红的人都太过轻佻了。基于同样的原因，大型电视广播网在收购图书出版公司上也少有成功。图书不是“媒体”，图书购买者及图书作者——图书出版公司的两种顾客——和电视广播网所谓的“观众”没有任何共同之处。企业的主要活动之一就是不停的做出不同的决策，而且常常是很快就要做出决策。如果对企业、企业的产品及其用户不尊重或感到不愉快，必然会做出错误的决策。

四、兼并方必须能够在一年左右的时间为被兼并公司提供高层管理人员。兼并方千万不要有能够“买下”管理层的想法，这基本上是自欺欺人。被收购企业的高层管理人员随时可能甩手而去，收购方必须对此做好准备。因为这些人习惯了当老板，习惯向所有人发号施令，不希望或者极不适应变成“部门经理”。如果他原来是公司的所有者或部分所有者，那么收购、兼并已经让他变得十分富有，如果他们不满意合并后的情况，就会选择离开。另一种情况是如果他们在原先的公司并无股份而是专业的管理人员，通常很容易找到另外的工作。

五、在合并的第一年内，要把原先两家公司高层管理人员中的很大一部分，交叉提升到对方公司更高的职位上。这么做是很重要的，其目的在于让两家公司的管理人员都相信，兼并为他们提供了更好的个人发展机会。这一原则，不仅适用于高层管理人员，还适用于较年轻的主管和专业人士，企业必须依赖于他们的努力和献身精神。如果他们认为兼并的结果阻碍了自己的发展道路，就会甩手而去。

事实上，无论我们是收购、兼并还是新进入一个新的业务，首先要考虑的应该是自身的能力，能不能看到这个业务赚钱就眼红。因自身不具备相应的能力，而盲目收购、兼并、扩张及多元化经营失败的案例俯拾皆是。