文/马梓开

在职场中，我们往往会发现，那些业务能力强，能够独当一面的人，只能做个小领导，而很难成长为大领导。而那些看似没什么特别之处的人，每个方面都不是很突出的人，反而有可能成为大领导。

这其中隐藏着什么道理呢？

01 能力强的人，往往很容易恃才傲物，目中无人

在职场中，工作能力强的人往往是公司的骨干力量。

正因为是骨干力量，所以历来得到上级领导的特别看重和另眼相待。

而在团队中，由于这类能力强的人不可或缺，所以他们往往在团队中居于较为重要的位置。

当别人对这类能力强的人十分尊重时，当公司的业务开展离不开这种人时，当他们听惯了别人的抬举和奉承时，当有贡献和业绩的双重加持时，这种能力强的人就容易变得恃才傲物。

所以我们在职场中会发现，这些业务能力强的人，往往是比较自傲的，是比较清高的，是占据话语权较大的，也是无所畏惧的。

他们就好比是公司里的大咖，就好比是部门中的大神，就好比是大家学习的榜样。

而正因如此，以专业力作为背书的他们，其实在团结别人方面，在大家的风评方面，往往都做得较为不足，甚至做得很差。

这是这类人无法成长为大领导的第一个原因。

02 因为自己能力强，所以对他人的出错容忍度比较低

因为自己能力超强，所以总认为别人应该也可以；

因为自己很少出错，所以倾向于认为别人也应该很少出错才对；

所以只要让这种业务能力超强的人做小领导，大家都会觉得十分累。因为他们往往是从自我出发，而非从团队整体出发确定标准，确定容错率。

一个业务能力超强的人做了领导，总会自觉不自觉地强调业务，话说没有业务能力，他们也上不来这个小位置。

一旦发现别人跟不上自己的思维，跟不上自己的节奏，跟不上自己要求的精度、准度、速度和力度，他们就会很着急，恨不得所有工作自己来做。

所以这种业务能力超强的人做了小领导，往往是比较忙碌的小领导。他们不善于从团队中借力，不善于激发团队潜力。只因为他们就是团队中最强的，就是团队中最牛的存在。

想成为大领导，当然就要学会放手，学会授权，学会让下属担责。同时也要学会包容下属的错误，让下属有一个成长的机会。

03 能力强的人，往往会以自我为标准来确立团队标准，让大家难受

业务能力强的人，他们在制定团队标准，制定任务标准时，标准往往过高。

因为他们习惯于拿自己来衡量大家。

他们忘记了自己属于20%，而大家属于另外的80%。

作为领头的20%人群，他们当然能完成更多的任务，实现更大的目标，甚至相当于后面80%的人群的所有贡献。

但是，团队就是各色人等的集中地，团队就是高低胖瘦的集中地，团队就是参差不齐的写照。

你能力强，别人可能很弱；你技艺高超，别人可能刚刚入门。

所以这种能力强的人制定的标准，会让大家都觉得很累，也往往显得不太现实。

因为不太现实，所以这种团队中的“能人”也就失去了往日的威风，而让大家觉得不会管理，不懂管理，随心所欲，缺乏系统的管理能力。

04 业务能力强，其他能力往往就会受限

一个人在某方面的能力过强，往往就意味着在其他方面的能力会过弱。

一个业务高手，往往是人际交往中的低能儿；一个写作大拿，在人群中往往蔫不唧奇。有些做销售工作很厉害的角色，往往在团队精神方面表现较差，甚至总带着强烈的个人英雄主义。

当一个人的业务能力强大时，自身的其他能力就会比较弱。站在上级领导角度，即便对他们的业务能力超级认可，也很难对业务之外的其他能力不做考量。

想成为高级领导，需要的不仅是专业技能，更需要领悟上级领导思维的悟性，需要带领团队的主动性，需要坚决执行上级决定的服从性，需要接纳各色人等的心胸和格局。

如果只是某一方面强，这种人也就只适合做个小领导，而不适合做大领导。

05 业务能力过强的人，往往因为业务能力而忽视其他升职因素

站在业务能力强大的人自身角度，因为自己的业务能力强，所以就会有意无意地忽略在其他方面的技能提升。

他们会心想，反正我的业务能力强，反正公司离不开我，反正在团队中我的业绩名列前茅，所以其他方面差一点也正常。

他们不知道的是，正是这“有点差的其他方面”，让他们无法成为大领导。

一个人要得到高级职位，需要的因素很多。天时地利人和自不必说，个人因素、团队因素、上下级因素都是上层领导需要综合评估和判断的因素。

如果只是业务能力强，但是因为个性原因和上级或下级有矛盾而未能及时化解；因为人际关系处理不当而导致团队中对自己不感冒的人很多而不自知；因为耍个性而导致无意中得罪了老板身边的红人而觉得无所谓；所有这些因素，到头来都会成为升职的拦路虎。

06 上级领导对能力强的下属，往往心存戒备

站在上级领导角度，对于这类能力强的下属，往往心存戒备。

尤其是遇到这种能力强而锋芒毕露的下属时，上级领导内心是纠结和矛盾的。

如果好心好意提拔了你，但是你自恃能力高强，稀里糊涂出去单干或者另谋高就，那岂不是对上级领导的伤害？

如果好心好意提拔了你，功高盖主的你会不会因为光环笼罩而影响到上级领导影响力的发挥？

如果这种业务能力强但特有个性的人平时压根就不够尊重领导，那领导要提拔他的动力就会非常小。

所以，综合来说，上级领导会重用这些能人的能力，但是会限制乃至弱化这些能人在个人施展影响力舞台上的发挥。

领导心中想的是，提拔了你对我有威胁吗？对我有不利影响吗？会不会影响到团队的一团和气？会不会造成不可预计的损害？唯有确保一切都处于可控范围内，领导才会有较为充分的提拔动力。

07 能力强的人，可替代性往往比较差

我们不能忽视的一点是，能力强的人，尤其是团队中的骨干人员，其可替代性往往都比较差。

换句话说，这个人离开了，团队还怎么玩得转？

所以，让这种人主要以业务为主，升个小官还可以，想让这种人做大领导，那意味着需要找到可替代的人才行。

而一个人在某方面越是优秀，其可替代性也就越差。

可替代性越差，那么被提拔的可能性就越低。

所以，公司宁可给这种人才加薪或者给荣誉，也不会让他们做个大领导的。

08 业务能力过强的人，做领导往往让大家倍感压力

站在团队角度看，能力过强的人做领导，往往会给大家带来压力感。

而且这种压力感往往很难消除。

因为自己强势，所以面对领导时就会有距离感；因为自己强势，所以面对其他同事时就会有无谓感。你不把别人放在眼里，而你却可能升职，这在别人心中是一个有点郁闷的结果。

所以当上级领导调查这个业务能力超强的人时，往往会发现他们的风评很一般，甚至还有点差。

大家更希望的领导是，能力平平常常，对大家倍加关照，喜欢笼络下属。

领导是用来团结的，是用来带动的，是用来影响的，是用来指引的，是用来包容的。

而一个业务大拿，在这些方面往往不足，因此他们如果做了领导，反而会让大家倍感压力，而且是那种感到很不称职的压力。（MZK）