科学技术的迅猛发展，加上疫情的“催化”作用，实现数字化转型、重塑组织、打造全新的商业模式，已经成为当前企业成长的重要方向。在数字化转型过程中，企业文化将发生怎样的变化？文化的转型又会给企业成长与竞争力提升带来什么？这是一个在理论与实践两个层面都需要探索的问题。
著名企业文化专家沙因在《组织文化与领导力》一书中，将组织文化定义为：一个群体在解决其外部适应性问题以及内部整合问题时习得的一种共享的基本假设模式，（这种假设）在解决此类问题时被证明很有效的。直白地理解就是，企业要通过适应外部环境和强化内部凝聚力而取得发展，在这一过程中，必然遇到“要想怎样，就必须怎样”的“假设”。当企业群体成员按照这样的假设去做并取得成功以后，这些“假设”就变成了群体愿意遵从的“文化”。由此看，一种文化的产生，一般是按着“环境变迁—组织变革—取得良好的效果并为群体认同—形成文化”这样的一个链条进行的。下文我们就沿着这样的方式来分析数字化时代的企业文化。
首先看环境。在企业数字化转型的内外部环境方面，我们可以使用“三重叠加”这个词来描述。第一重自然首先是科学技术的进步，数字时代技术进步的特点是快捷、全面、复杂和深度控制，即技术创新很快、在企业实践中的应用也很快，数字化时代的技术已经全面覆盖了企业从设计、生产到运营、销售、售后的全过程，深刻而持久地影响着企业的组织与营运模式。按照陈春花教授的说法就是，技术的“复杂性超过以往任何一次技术革命带来的变化······整个行业的基础逻辑改变了”。随着新技术的使用，原来因为交易成本没有变成现实的许多商品和服务，都可以在全球范围内共享。第二重是客户层面的。即便在传统时代，客户对企业的重要性也是不言而喻的，迪尔和肯尼迪在《企业文化——企业生活中的礼仪与仪式》一书中说，“顾客帮助公司开发了几乎所有的主要产品，公司把这种爱好称为“用户主义”。随着时代进步，客户需求越来越呈现多样化、个性化，就像五星控股董事长汪建国所说，“数字化时代，顾客是活生生的、鲜活的、千人千面的”。而在此时，技术进步无论在交互端还是生产与交付端，都为客户的个性化需求提供了更多甚至无限的可能，两者叠加的结果，就是我们熟悉的“技术创新+商业模式创新”。此文写作期间，我向业之峰天津公司总经理王强先生请教，他说，疫情期间业务被迫“线上化”之后才发现，实际上生于互联网的年轻客户十分习惯这样的模式，而“懒得与你面对面交流”。我们由此总结，实际上这是早就已经存在的现象，只是企业没有及时发现或跟进而已。而在这样快速的变化面前，企业一旦跟不上变化的速度，用户就会用脚投票。第三重来自员工层面。技术进步与商业模式创新，迫使企业摒弃传统的“计划—命令”式管理方式，组织需要更加快捷、准确、灵动地面对技术迭代与客户需求，对员工工作的要求发生了重大变化；恰在这个时候，生活水平的提高、互联网生存的习惯及对工作意义感的需求，使得员工希望有更多的自主性、更高的流动性和更灵活的组织，与技术与客户两个层面“叠加”在一起，加快了组织重塑的步伐。
在这样的大环境中，企业要取得数字时代的优势，必须在经营管理的诸多层面做出全面、持续的变革。整体看，无论是数字化原生企业还是传统企业的数字化转型，在管理方式上都呈现这样一些特点：
第一，领导人引领企业发展的方式由“控制”转向“信任”。所谓“信任”，就是敢于放弃权力，甘心做教练，把更多决策权交给一线，就像海尔的“管理无领导”一样。整体上看，企业的数字化建设过程，首先就是对其领导人个人见识和看待世界方式的考验，就如张瑞敏所说，“现在到海尔来学习的企业越来越多，好多看了我们的模式之后都说‘不好学，学不会’，其实大多还是害怕失控”。所以，一个组织的进化程度，无法超越其领导人战略思维的阶段。
第二，商业模式重构。数字化企业的建设，会放弃传统的自上而下、由里到外的计划—控制机制，以创建一种新型商业模式为基本目标，即从客户需求而非企业自身出发，通过新技术的应用，逆向整合企业资源完成交付、实现客户价值。
第三，组织敏捷化。为了支持新的商业模式，企业会持续地把组织小型化、扁平化、敏捷化、灵动化，强化一线在决策、用人及分配方面的权力，强化中台建设及对一线的支持，使企业服务客户的过程更流畅、更快速、更高效。
第四，管理数字化。数字的企业，自然需要数字化的管理。作为数字化原生企业，亚马逊有一句名言：凡事要有数据支撑。在亚马逊，数据早已成为企业的核心资源，无论在哪一个方面的管理，都需要数据的全面支持，所以，它的数据收集和分析是实时的，经营管理中的任何异常情况，系统马上会自动发出警示。可以说，数据管理推动了亚马逊决策与管理的自动化，让企业高管人员摆脱一般日常管理工作，将更多精力放在对公司未来的筹划上。
第五，多元的激励机制。所谓多元激励，包括物质激励，更包括非物质激励。比如，华为希望，“让华为的员工在最佳的角色上在最佳的年龄上获得最佳的回报”；海尔的人单合一，就是“把用户的价值与员工的贡献连接起来，给员工一个选择的机会”。而小米倡导，团队的激励就是一个“爽”字。管理者要“跟员工打成一片，听听他们到底想怎么爽，怎么给予他们参与感、成就感，怎么给予他们足够的激励”。
著名文化人类学家威斯勒认为，文化是人类行为的结果。数字时代的企业在技术、客户和员工的“三重叠加”式进化下发生的组织与管理变革，必然昭示着一种新型组织文化的产生。这种新型文化，似乎难以用传统的组织文化分析模型来归类，整体看，它似乎与查尔斯·汉迪《管理的众神》中所说的雅典娜代表的“任务文化”及卡梅隆和奎因《组织文化诊断与变革》中的“部落式文化”有相似之处，但细究起来，似乎又比它们增加了更多的“客户导向”与“创新导向”色彩。所以，我们可以把这种文化总结为：在最具客户意识和最具创新意识的组织中锤炼出的、具有敏捷度和灵活性的“自由+责任”的文化。这种文化的基本特征，可以分述如后。
1.企业即人：贝佐斯有一句名言——“你的人就是你的企业。用什么样的人，企业就会变成什么样。”数字化时代的企业，员工已经不再是企业的“工具”、不是“企业的人”，而是倒过来，企业成为“员工的企业”——由自由发展的、高绩效的人组成的企业，人成为企业的“目的”。正如五星控股董事长汪建国所说，“互联网时代，不能把人看作是原来的一个螺丝帽、机械手，每一个人和以前不一样了，个人就是企业，一个人做的生意可能比一个企业的还多”。所以，先进的数字化企业总是把人放在第一位，如谷歌公司认为，管理者“工作中最重要的事情”是招聘人才、建立伟大的团队，“要让谷歌茁壮发展并实现看似遥不可及的雄心壮志，只能吸引和依靠最为顶尖的工程师”。亚马逊也是如此，贝佐斯认为，企业成败的关键在于人，因此坚持招募有多种能力、才华出众且真正有主人翁精神的优秀人才。
2. 自我驱动、自主管理：既然数字化企业是“人人”的企业而不再是股东或“老板”的企业，企业就会对员工进行更多的授权和赋能，同时也会通过契约将双方的权利义务明晰化，强化员工的责任意识和风险意识。另一方面，身处客户服务与技术创新前沿的员工，也不再是简单地听命行事，不再甘心成为“无脑的螺丝钉”，而是在契约关系中自我驱动、自主管理，在帮助组织达成目标的同时，实现自身价值。如同张瑞敏先生所说，“让员工自觉地不要和公司博弃，不要上有政策下有对策，而是他自己和市场博弈”。弗里德里克·莱卢著作在《重塑组织：进化型组织的创建之道》中介绍的荷兰“居家照护”组织“博组客”是一个这样的组织：护士以10～12人为一个团队，负责一个划分明确的小型社区中的病人。他们自行决定照护多少病人以及哪些病人，负责接受需求、工作计划、假期与节日安排以及行政管理工作，决定在哪里租办公室及如何装饰，决定如何与当地社区融合、与哪些医生和药房联系以及如何与当地医院协作，决定如何在小组成员之间分配任务、自己设计个人及团队培训计划，决定是否需要扩招或者将团队一分为二，监控自己的效能，生产力下降时决定采取何种修正措施。
3. 协同与联动：数字化的一个核心功能就是将所有资源在线聚合起来，突破时空界限为客户提供服务。这一过程中，无论是企业外部资源方和客户方，还是企业内部各个工作团队与单元之间，通过链接、共享来实现协同与合作，是其首要任务。帕蒂·麦考德在《奈飞文化手册》一书中说，很多都互联网公司的团队采用一种协作、有机的工作方式。所谓“有机”就是，团队的目标和分配时间与资源的方式，以及它们所专注的问题与解决这些问题的方法，都在不断适应商业变化和客户需求，就像不断成长和变化的有机体，没有僵化的结构，也没有受制于既定的目标、人员或预算。当然，这种“有机”的协同，不是一个简单的口号，而一定与企业整体或团队之间、团队内部的机制与制度设计相关，只有这样，才能将员工与团队的自由灵动与企业组织的整体性、系统性结合在一起，才能发挥为客户服务的最大效能。
4.开放与透明：无论是数字化的技术系统，还是小团队与自主管理的管理模式，都决定了数字化企业管理的开放与透明，这既是技术驱动的结果，也是管理的必然要求。著名管理学家加里·哈默在于张瑞敏对话中曾举了一个例子，美国的一个软件公司红帽公司，所有的投资决策都放在网上，所有的员工都可以建议，是一种完全开放的、纯透明的决策方式。五星控股董事长汪建国所说孩子王公司“空间边界、时间维度、组织边界打开”，更是一个关于开放的生动案例：一个人服务不了几百个人，甚至上千人。怎么办？我们的店是立体，什么是立体的店？时间维度突破，下了班生意照做；空间维度打破，不光在店里服务顾客，只要上线的这些顾客都是你的；组织也打开了，员工回家组成一个小组织，妈妈、姐妹、闺蜜都是小团队，可以帮她经营······
5. 持续学习、深度学习：技术创新、客户需求、自主管理，都使得学习成为数字化企业团队和个人的必备技能。无论是客户导向的动态与敏捷服务，还是跨界与生态化发展带来的开放性信息，都需要员工保持持续的深度学习能力，员工的知识与专长和客户的问题更好地匹配，才能胜任外部的连续性挑战。所以，通过学习持续获得职业所需要的新能力，成为数字化企业人才的重要特质。业之峰天津公司总经理王强说，他们在几年前就借助技术手段收集和分析客户数据，通过数据分析强化团队学习能力和深度挖掘客户需求的能力，受益较多。
6. 自我激励：毋庸置疑，让员工通过自主经营、自主管理更好地服务于客户，必然与利益共享、通过价值创造实现价值分配的公平性结合起来。所以，数字化企业的激励，更多是良好的制度与机制设计下的员工自我激励，物质激励的预期，一般在机制设计时就明了于胸。在物质激励的同时，如张瑞敏先生所说，“员工可以自己去寻找自己的意义，物质利益还是精神收益，不是由企业或老板来定义的，而是他们自己去寻找的”。正如《哈佛商业评论》2011年的一篇文章所认为的——“意义乃新的资本。”这一点，在数字化企业中尤为重要。
当然，在工作中全身心地投入、在工作中寻求意义感与价值感，也不是一个新话题。早在1948年，著名哲学家罗素在《权威与个人》一书中论及员工被视为工作“机器”、组织与员工缺乏共同目标、员工对产品工艺没有自豪感等问题时就说， 如果我们抛开“手段”而考虑和“目的”相关的另一半时，经济过程和整个人类生活就会呈现出全新的面貌。我们不再询问:生产者生产了什么，消费使消费者去生产什么？相反，我们会追问:在消费者和生产者的生活中，是什么使他们快乐地生活呢？他们的所感所知或者所作所为能够证明他们的创造是正当的吗？他们是否体验到了新知识的光荣？他们懂得友谊和爱情吗？他们是否能融入阳光、春意和花香里？他们是否感受到了淳朴的社会在歌舞之中所表达出来的生活的喜悦呢？
我想，这或许就是数字化时代的企业，能够向我们展示的新的商业文明。（刊发于《中外企业文化》2020年第9期）
