昨天的管理者如何让下属背起自己的猴子的文章引起大家的共鸣，在我的OKR学习群里引起大家的议论和转发。先有小伙伴提出，有些人就是喜欢惦记领导手里的资源和绩效。相信这也是一个有实践经验的小伙伴，提出这样的问题应该是被惦记怕了或者是看到了一些人从惦记中拿到了好处或者是这种行为拖慢了组织的效率，久了还影响了组织的风气。这些都是实践的经验，也是真实存在的情况，也是管理者不可避免遇到的。这涉及到了管理的假设前提。我们昨天的文章是从深层次去看员工的动机和做为一个个体的心理活动，内在的安全感表现出来的能量和反应。这个假设前提是所有的员工是正向的，是好的。他的内心深层次的决定和潜意识给他的指挥他自己是不知道的，我们需要去引导他、帮助他，像《老友记》里的菲比一样和甩猴子的下属一起找到他的行为开关，把他拉上来。这样的改变是内在的改变，是对一个人信念的深层次改变。通过这样的改变，在我们的管理效率、绩效有所提升的同时。还可以让一个人成长。
如果我们从对立面进行假设：有些人就是喜欢惦记领导手里的资源和绩效，每次都通过不正当手段、态度去要这个资源和绩效。这个也是允许存在的，也是普遍存在的现象，概率有多高我不知道，但相信或多或少我们在工作中都会不止一次两次的遇到这样的现象。我们有了这样的假设，我们对所有的下属都是处于警惕状态，时刻防着他又来惦记我手里的资源又来甩猴子了。我们如果经常这么想，久而久之我们就会把这个假设当成真的。当下属过来征求我们的意见，沟通工作的过程中，我们就会时刻精神紧绷，情绪紧张。我们这些反应也会像照镜子一样反射到下属的感知里。他就会在沟通中退缩，尽量少来沟通，甚至有些时候他会把一些工作中的问题掩藏起来，直到爆雷的那一天。这势必会带来更大的管理问题和后果。同时，也会让我们的组织情绪都处于紧张和对立状态。这种情况我自己也有遇到过不止一次，因为下属的承诺没有做到，他就把问题掩盖起来直到要交付的前一天晚上才来说“不行了，干不完了”。你看我还不止一次的提醒他有问题要说出来，都会出现这样的情况。
如果我们采取了正向的沟通，还是有下属来甩猴子，通过一段时间的观察，我们也能确定这个人是不是就是太过于“聪明”，把领导当傻瓜耍。而显现出自己与组织不一致的价值观。那，既不能承担责任，又没有能力，价值观还有问题。用人才衡量标准的四象限一卡，在人才的发宫格里不管是横向还是纵向他已经无限趋近于零了。该怎么做也显而易见。
也有小伙伴在讨论中提出，我从自己的角度反思，为什么我的下属老喜欢甩猴子给我？我做了什么行为让他们认为我喜欢接猴子呢？从心理深层次剖析自己的心理地位，可能是不是我自己在管理工作中一直认为我好（+），你不好(-)。你是不行的，你做什么也做不好，所以，我不能把任何的事情交给你。我替你代劳，是我获得最大安全感的途径。久而久之，下属也自然认定自己不好（一），喜欢把猴子甩给领导了。
如果从这个角度， 我们也要问自己几个问题了：我自己是不是过度的认为自己能力强而认为别人的能力不强了？我自己是不是过度的施以援手了？我自己是不是做了我自己管理职责以外的事太多了？我自己有没有明确的界限来定义哪些猴子是我自己的，哪些猴子不是我自己的？我有没有下属成长和培养计划？我如何让下属尽快成长起来？
而事实上，只有我认为我好（+）你也好（一）的时候，我们才会是合作的状态。我们才会在合作中发挥每个人的最大能量。
Amyway在管理中也要慎防：给自己贴蓝胖子的标签，给别人贴白雪公主的标签。底层的心底信念：要相信每个人都有解决问题的能力。每个人都是自己问题的主人。
文末：感谢参与讨论的刘宏兴、萧公子、吴工以及一直为我点赞、鼓励我的袁芳美女。
