其实人人都有这种倾向：如果能快速简单地理解一些复杂的事，那该多好啊！如果选错了还能重来，那该多好啊！如果有人直接告诉我该怎么做，那该多好啊！
这些想法，我也曾有过，也尝试过，但如今终于明白不可能。
想要把事情做对，是包括了“认知，决策和执行”三个阶段的一系列综合活动的结果，这三类活动的要求是相反的，我总结为“彩色认知、黑白决策、灰度执行”，而上面的这些要求则恰恰相反，这才是无法进步的根本原因。
本文就来讲一讲，把事情做对的“彩色认知、黑白决策、灰度执行”原则。
不过这篇文章仍然都是认知层面的，希望大道至简，指望我直接告诉你怎么做的，可以关掉文章、取消关注了。
什么叫做“彩色认知”呢？
一般人描述色彩的词，是红的，绿的，蓝的，黄的……，更详细一点无非是大红，湖蓝，嫩黄，草绿，深灰……等等。
但是在设计师眼里，颜色不是这么简单，而是有很多层次的，能表达不同的情绪、体现不同的功能。从科学的角度，至少可以从三个层次去描述颜色：
第一个层次是饱和度，就是那种鲜艳的颜色和灰灰的颜色，每一种色彩都可以用一个饱和度的指标去描述；
第二个维度是明度，就是那种亮亮的色彩和很暗的色彩。明度和饱和度不一样，有一些饱和度很高的、很纯的颜色，其实是很暗的，比如红色和紫色。
第三个维度就是色调，所有的颜色都可以看成三个原色以不同比例混合而成，色调就是描述该色彩更偏向于哪一个原色。
颜色的维度不止三个，但这三个维度足以描述人眼能分辨到的颜色。设计师对色彩的认知比一般人的维度更多，所以他们可以用色彩去表达各种各样丰富的情绪，达到各种传播的效果。
所谓“彩色认知”，就是说，我们在理解一件事时，一定要从多个维度去了解，维度越多，你的理解就越深刻，后面的决策和执行才能越从容。
在认知这件事情上，我们最容易犯的错误就是“黑白认知”,不是对就是错，不是好就是坏，常用的方法就是“贴标签”。
还有一种更常见的认知倾向是“灰度认知”，比黑白认知好一点，不是绝对的好坏，而是有一点好或有一点坏，但它只有一个认知维度，仍然不是一个全面的认知态度。
比如我上上周的文章《我们为什么要工作？》，很多人觉得这种哲学思考很无聊，劳动法都写得好好的，合法的，非法的，都按照这个执行，有什么好讨论的？
事实并非如此，如果你能从更多的角度理解“工作”这件事，包括但不限于以下，你的生活方式会更加从容与自信：
如何定义工作的内涵与外延？
工作中快乐与痛苦之间的关系？
工作的意义与人生的意义之间的冲突与联系？
法律条文上的“劳动”与意识形态上的“劳动”有什么区别？
你认为的工作目的，真的是你的目的吗？
……
投资中的“黑白认知”就更多了：
这个公司是卖贴牌的，没有价值
半导体现在国家大力支持，肯定能涨
基金经理就知道抱团
地产股保险股这个便宜了，还能跌到哪儿去
……
从投资主体看，市场中有散户、机构、游资和外资等多级主体，每一个人的行为模式不同，考核方法不同，盈利目标不同，组织架构不同，自然各有各的选择；
从上市公司看，民企控股和国企控股，龙头企业和腰部企业，扩张战略的企业和收缩战略的企业，行业上行周期的企业和下行周期的企业，管理制胜的企业和研发制胜的企业，供给出清前的企业和寡头独大的企业，行业变化快的企业和行业发展稳定的企业，都有不同的分析角度。
两者构成复杂的市场，任何一个投资机会都对应着一个认知，而任何一个认知都有其适用条件。所以投资是认知的变现，认知越丰富，越容易把握投资机会。
认知与后面的决策与执行的关系，就像写作，你准备了几十万字的素材，最终出来的只是几千字的文章。
其实，“彩色认知”是一个大家都认同的要求，但很多人做不到，更多是受“干货思维”之害，觉得理解那么深，太“浪费”了，不如直接来点“干货”。
然而，“大道至简”的前提是“认知至繁”。
3/5、黑白决策
“黑白决策”与“彩色认知”完全相反，意思是说你的决策就是一个判断，干还是不干，往哪个方向干，越简单越清晰越好。
不管你对一件事情的认知有多么的丰富，最后都要落实到一个决策上，而不是空中楼阁的认知。这里的简单、清晰，更多指一个方向，而不是具体的做法，后者属于执行层面。
做方案，选择A方向还是B方向？职业选择上，跳槽还是不跳槽？个人职业发展上，向管理方向转型还是向技术方向升级？
投资还是如此，不管你对一家公司的研究有多复杂，最终就是“买还是不买”的选择。
在决策的问题上，普通人最容易犯的错误就是“灰度决策”，特点就是犹豫，当断不断，到了最后关头只能胡乱选择一个，就是我们平时说的，反复纠结，草率决定，迅速后悔。
造成“灰度决策”的，有两类原因：
第一类源于灰度认知或黑白认知。很多人觉得自己的性格比较优柔寡断，不够自信，总是想改变自己的性格，但实际上我觉得更大的问题是你的认知，你自己知道自己的认知层次不够深刻，所以决策时才没有什么信心。
所以灰色认知、黑白认知必然导致灰色决策，当你的认知足够深刻之后，你也会变得更加自信。
当然也有一些认知是“黑白认知”，决策也是“黑白决策”的人，俗称“盲人骑瞎马”。
另一类“灰度决策”同样也源于“彩色认知”，但是他们的认知系统完全是出于好奇，缺乏“目标导向”这个重要的维度。
这种情况只是决策经验不够丰富，比如基层员工理解商业知识往往只是纯粹的好奇，没有想过我为什么要知道，自然无法支持自己在商业上的决策。但这不是问题，决策是一项可训练的能力，一旦意识到自己的不足，下一次在认知中就会很自然地有意识地增加“目标导向”这个维度。
总结成一句话：复杂的认知不一定能导致明确的决策，但明确的决策一定是从复杂的认知中来。
4/5、灰度执行
最后说一说“灰度执行”。
灰色是基于黑与白之间的颜色，深灰就是70%的黑，浅灰就是30%的黑。黑白决策定一个大方向，“灰度执行”就是在实际的执行中，需要考虑当时的各种情况，在这个决策定下的大方向上，有一定的弹性执行空间。
除非是军队的环境，对于上级的命令理解要执行，不理解也要执行，没有任何弹性的余地，而一般的商业决策，生活中的决策，本身就应该给执行留下一定的弹性。
比如我决定投某家公司的股票，这是决策，但买多少一定是取决于出现了什么价格，什么时候买取决于该价格何时出现，同时还受我后期的新的研究标的的约束。
在执行上容易犯的两个错误的极端就是“黑白执行”和“彩色执行”。
黑白执行在职场上非常常见，领导让干啥我就干啥，明知道不对，反正是领导让干的。所以工作中的“黑白执行”，本质上是因为管理授权不够，员工缺乏积极性，或者管理层过于强势，下属不敢做决定。
不过，如果认知足够深刻，“黑白执行”也不会有太大的问题，但是“彩色执行”的问题就太大了，意味着你前面的认知，你的决策，哪怕都是正确的，在最终执行的时候也会走样。
喜欢“彩色执行”的人，往往性格上比较天马行空，比较容易受到情绪的干扰。
在投资理财上，“彩色执行”几乎是所有新手都会犯的错误，明明事先想好的计划，遇到了市场暴涨暴跌，就开始自我怀疑，因为恐惧或贪婪而放弃执行原计划。
工作中，“彩色执行”很容易让你陷入某一个细节，而偏离整体大方向，比如在合作中，很多人因为对方性格上的一些原因，而放弃之前的整体合作框架。
5/5、三者的关系
总结一下，“彩色认知，黑白决策，灰度执行”，是指事情做对的一般过程，要求我们在做决策之前，一定要多收集信息，多研究，多多与别人讨论，不要轻易下结论；决策的时候一定要果断，不要模糊，但要留给执行一定的弹性空间；执行的时候既不能过于僵化，也不能过于随意。
三者之间的关系，认知是“势”的层面，决策是“道”的层面，“执行”是术的层面。
最核心的是“彩色认知”，只要认知足够深刻，后两者就是自然而然的结果；而决策是一种可培训的能力，可以在实践中形成一套适合自己的方法论。
其实，“彩色执行”本身并不是一件坏事，本文前面涉及到的都是基于理性和经验系统的决策，但是如果是艺术创作或者研究创新，执行环节经常出现把之前的所有想法全部推翻掉了重来的情况，比如我写公众号文章，常常写着写着突然有了灵感，渐渐偏离了之前的方向——这就是创新性工作的特点。
