前段时间一款叫ZAO的换脸APP刷屏朋友圈。这款产品的主要功能是把影视片段中明星的脸换成你的脸，让你实现大片梦。

实际上，在ZAO之前，就已经有厂商开发出了同类型的换脸APP。今年的四月，一款名为颜技的 App 上线了 IOS 版，它具有和 ZAO 相同的图片换脸到视频功能。

不同的是，它没火起来。

相反是由于ZAO的大火，已经上线好几个月的颜技才突然被人发现。并因此登上了娱乐免费榜的第二名，第一名是ZAO。

AppStore上有上百万个APP，想要让别人找到你的APP已经非常困难了。

回顾最近火起来的那些APP，大部分都有“重营销”的影子。比如绿洲，zao，灵鸽等等。营销对于一款产品来说变得越来越重要。

刘润老师写过一篇文章《如何判断一个行业是否值得进入》描述这种商业竞争的规律：
如何判断一个行业是否值得进入

文章里提到了一个行业的发展阶段可以用商家的竞争手段去判断。
竞争早期：产品为王。
竞争中期：渠道为王。
竞争后期：营销为王。

实际上这个观点就是用4P的视角去理解商业规律。
商业的本质实际上就是4P模型：产品、渠道、促销、价格。而且这几个点的优先级是依次递减的。
一个项目想要成功，就需要依次做好这些点。

如果别家已经在某一个环节做得很好，你再想超越，就必须也做好这一环节，然后在下一个环节做得更好。因此在某一个特定领域内，对于后来者来说创业会越来越难。

现在越来越多的产品偏向营销驱动，这很值得我们用4P的视角去思考一下互联网的发展现状和趋势。

早期，产品为王。

在移动互联网时代的早期，有很多需求可以从线下搬到了线上，或者从PC端转移到手机端。由于这类用户需求是一直存在的，用户会自发地去寻找这类型的APP。

在这个时期，“产品即营销”，只要比别人做的更早，比别人做的更好，不太需要广告的支持，用户会自带传播效应。

这个时期是产品人最爱的时期，只要用心做好产品，就很容易获得成功。

最初在移动互联网上，没有一款比较方便的社交软件。然而用户实际上是有很强的社交需求的。虽然手机QQ可以解决一些问题，但是没有为移动互联网的环境做相应的优化。

另一个款产品米聊，虽然也是为了解决移动互联网的社交问题，但是产品稳定性不足，偶尔会闪退或者发不出消息的情况。

微信在那个时期是移动互联网做社交做好的产品，所以经过用户的自发传播，两个月就超过了米聊成为了最大的移动互联网社交APP。

很多人认为微信的成功是因为获得了QQ的关系链，实际上这是一种误解。

当时运营商忌惮微信，不允许微信用手机通讯录，于是微信只能用QQ登录。
但QQ 登录和 QQ 关系链是两回事。QQ 登录不等于关系链的使用，微信对 QQ 关系链的使用，只是添加好友时可以从 QQ 好友里选择。

事实上作为一款熟人社交软件，手机通讯录的价值和作用更大——因为是更真实的好友，而QQ 好友里很多是陌生人。

如果微信当时选择把 QQ 关系链复制过来，那就成了另外一个手机QQ了。

所以微信的成功，是因为它在产品为王的时代，做出了最好的移动互联网社交工具。

中期，渠道为王。

在互联网时代的中期，同一个细分领域会出现了很多同质化的APP。这时，竞争考验的是各个公司的渠道能力。

你能更好地触达用户，就能更高效地扩展市场。

早在PC互联网时代，搜狗输入法就依靠“番茄花园”、“雨林木风”等盗版系统的预装，仅用一年时间做到了输入法领域70%的市场占有率。

在移动互联网时代，新闻类APP的同质化也比较严重，在产品端的优化很难和其他竞品拉开差距。为此搜狐早晚报（搜狐新闻的前身）依靠中兴手机的预装，一下子从几万日活提升到上百万日活。

在国外的twitter模式兴起时，四大微博的竞争进入白热化阶段。最终新浪微博突出重围，成为了最后的赢家。新浪微博的打法也是依靠渠道。

当时新浪微博抢先与头部的手机厂商签下独家合同，激活一个用户支付厂商 1.5 元，很多手机厂商看到好处都选择了合作。后来这笔钱改成了资源置换。手机厂商预装新浪微博，而微博会在用户在发布手机动态时，露出手机品牌型号。

除了预装，SEO和ASO也是非常重要的渠道来源。

今日头条早期的SEO要比其他公司效率更高。

一般我们在百度进行渠道投放时，只知道投放相关的关键字，这种常规操作的结果是量少、多家竞价、转化效果不佳，而且成本非常高。

今日头条创新性地利用每天百度新产生的大量没有人竞价的关键词进行拓词，通过技术手段自动生成聚合这些关键字的落地页，然后在百度进行投放。

这样做的好处是量大而且价格便宜，落地页聚合的内容本身比百度的还好，用户转化效果自然就非常理想了，大大降低了渠道投放的成本。

优质的搜索渠道流量，也是今日头条成功的一大因素。

后期，营销为王。

到了互联网时代的后期，就连渠道商的竞争也同质化，并且渠道商的价格越来越高。在这个时期，厂家会发现争夺渠道效果已经很差了，几个大的渠道已经被巨头们把持了，想要突破必须开始争夺消费者的心智。

所以这个时期的策略是通过吸引眼球的营销方案，让用户产生购买意愿。

支付宝诞生的时候是产品为王的时代，解决了用户线上支付的问题，因此作为先驱者占据了线上支付的绝大部分市场份额。

腾讯作为支付领域的后来者，想要超越支付宝，怎么办？

财付通是腾讯的第一次尝试，依靠腾讯自己的电商渠道，财付通的市场占有率一度只有3.3%。这是因为错过了产品为王的时代，而且在渠道为王的时代，腾讯的电商品牌也不是特别给力。

后来腾讯有了微信，然后有了微信支付。

其中最大的使用场景是微信红包。微信红包依靠用户的自发使用，在2014年春节达到了458万的用户峰值。但之后的几个月，用户数从峰值持续下降，再也没有回到这个数量。

照理说，微信红包的产品没问题，渠道更没问题，微信的用户量级可是比腾讯的电商用户多得多。这时腾讯要再想突破，就只能从营销端思考。

2015年，微信和春晚合作，搞了一个摇一摇抢红包的活动。那天晚上，微信红包的用户数从400万增加到了一亿。而支付宝积累一亿用户用了大概8年的时间。

在几年前，如果有人告诉你，做一个拼团类低价购物APP很有机会，你一定会对此嗤之以鼻。

电商市场又不是没有人做过这件事，就算是淘宝的聚划算也没做得太成功。但是今天，拼多多依靠社交裂变的玩法，已经成了“五亿人都在拼”的电商巨头，市值都超过了百度。

拼多多杀入市场时，电商领域的产品、渠道都已经进入了白热化的竞争阶段。

拼多多从营销端发力，大力开展社交裂变的玩法实现了电商领域的突围。

虽然拼多多的玩法也有价格的因素在里面，但是同样有很多主打低价的产品却没法做到拼多多的规模，最主要的还是营销的问题。

现在很多人想到买低价的产品，第一个想到的就是拼多多，这也说明了拼多多的营销成功地抢占了用户的心智。

另外，这个阶段想要超越不单单是要做好营销，而是之前的产品和渠道都不能少。上述的两个案例都是产品本身过硬，并且凭借微信这个大渠道作为基础的。

其他的竞争阶段也是一样，必须做好前面阶段需要做的工作，再做好当前的阶段需要做的才有可能追赶领先者。

这是很多人学习4P理论时最容易忽视的点。

大后期，价格为王。

如果按照4P理论，刘润老师还应该补充最后一个阶段——价格为王。不过单纯价格战这事技术含量太低，似乎不值得单独来讲。

不过作为一种商业趋势，目前互联网行业部分领域的竞争态势俨然已经走到了这一步。

在信息流领域，等到今日头条成长到非常大的体量后，百度才反应过来。为了快速夺回市场，百度在2019年的春晚狂砸9亿红包“买客户”。
这个活动和之前提到的微信红包活动很像，但是仔细思考还是有一些不同。

春晚面对的几乎是全国的观众，其中很多人平时并不太接触互联网。
对他们来说，微信的抢红包活动是没见过的玩法，很新奇，很有传播性。微信抢红包的这次活动，营销的概念其实要要大于价格的概念。

但是经过了这一次的用户教育，加上第二年的支付宝集五福，这种送钱的营销活动对用户来说已经不陌生了。百度的红包活动更多的用户已经不是觉得好玩，而是单纯地在衡量投入产出比。为了拿到这些红包的钱，付出那么多时间划不划算。
这成了单纯的买用户，单纯的价格因素。

最近微视也搞了一次这样的活动，邀请好友得3~10元的红包。这说明短视频领域也已经进入了竞争的大后期。

价格为王的阶段是其他手段都失效的情况下，不得不采用的策略。
当然前提是产品足够好，否则用户也是留不下来的。

给了我们什么启发？

1。产品经理的时代可能正在过去
这里说的产品经理是那种创造性的产品设计工作，类似乔布斯、张小龙所代表的最初的产品经理的定义。
随着现状互联网解决的问题越来越多，边界越来越广。想要再通过创造性的产品设计打动用户已经非常困难了。而且很多功能模式都有了约定俗成的规范，发挥创造性的空间已经不大了。

这导致现在的产品经理更多的是偏向项目管理而不是产品设计。

我的一个产品经理朋友，觉得自己原来所处的行业相对比较传统，换了一加更加迎合年轻人的行业。
但是现实马上教他做人，虽然新公司的产品更加年轻化，但是产品经理的工作其实没有太大的变化，还是以画原型、项目推进为主。

在可预见的未来，产品经理将离开互联网的舞台中心。
运营人才将接替产品经理的位置，站在在互联网的舞台中心引导之后的风向变化。

2。要找到适合自己的行业

不同竞争阶段的工作重心是不一样的，所以在做职业选择时，最好选择那些适合自己发挥的行业和公司。
如果你是产品经理，那么最好是进入还在产品为王时期的行业。
如果你是渠道BD，渠道运营等，选择那些竞争中期的行业。
如果你是活动运营，那么最好去那些竞争非常激烈的行业。

在适合自己的行业中，你的重要性得到了提升，拥有更多的机会学习和实践，对于自我提升来说是事半功倍的。

3。找到对的公司

有很多创业公司还保持着产品为王时代的思路。它们所处的行业很可能已经在营销为王的时代，却还抱着精细打磨产品的意识，根本原因仅仅是因为领导者是产品和技术出身。

这类公司如果渠道端和营销端没有比较好的动作的话，很可能在烧光融资后就被迫关闭。而失败的原因不是因为产品做的不够好，而是没有在正确的时间做正确的事。

有一些公司好一些，它们在产品为王的时代，通过打造优秀产品而崛起。
但这种公司很容易形成路径依赖，原来我们通过产品的优化成功了，那么现在就要继续做好产品这件事。
但是产品体验的护城河会慢慢被竞品攻占，如果领导者不转变身份，从“首席产品经理”变成精神领袖，那么很可能就会慢慢衰败。
因为成功的企业家与市场的用户的需求距离太远，如果太专注抓产品的单点突破，就意味着在商业格局平衡和公司长远战略上的短视，结局自然不会太理想。

作者：Jason 公众号：三元方差